Стратегия развития лечебного учреждения: от идеи до реализации (зарубежный опыт)

РезюмеАвтор представляет информацию об основных этапах реализации стратегии управления лечебным учреждением на примере Virginia Mason Medical Center - одного из крупнейших медицинских учреждений США. В статье рассказано о том, как модель стратегического управления, используемая на производстве компании "Тойота", была адаптирована для управления лечебным учреждением. Описаны основные инструменты и подходы, которые руководители клиники использовали для достижения успеха.

Ключевые слова:стратегия развития организации, постановка целей, этапы реализации стратегии, мотивация персонала, лидерство, эффективность

ОРГЗДРАВ - 2016. - № 1. - С. 68-72.

Эту статью мы решили начать с истории од­ной из крупнейших медицинских клиник США - Virginia Mason Medical Center, кото­рую в Гарвардской медицинской школе обычно преподают как пример успешной реализации стратегии развития медицинского учреждения и роли лидера в этом процессе.

В 2000 г. руководителем Virginia Mason Medical Center был назначен врач Гарри Каплан. На тот момент Virginia Mason Medical Center со­стоял из одного главного корпуса и 8 филиалов, имел 336 коек. В центре работало 5000 сотруд­ников. 400 врачей оказывали медицинскую по­мощь по 45 различным специальностям. Центр проводил программу дополнительного профес­сионального образования врачей и имел научно-исследовательский отдел [4].

Медицинская организация переживала не лучшие времена. Впервые за всю историю учреждение несло убытки, а моральный климат в коллективе ухудшался. Клинике приходилось работать в условиях жесточайшей конкурен­ции с несколькими медицинскими центрами, которые располагались в радиусе одной мили, в результате поток больных сокращался.

В это время Институт медицины США опубликовал известную статью "Человеку свойственно ошибаться" [1], в которой ука­зывалось, что "...ежегодно от предотврати­мых медицинских ошибок умирает как минимум 98 000 человек...". Эта публикация привлекла внимание общественности к безопасности ока­зания медицинской помощи [2].

И доктор Каплан поставил перед собой и персоналом медицинского центра новую стра­тегическую задачу - в течение 2 лет сделать центр лидером по оказанию качественной и безопасной медицинской помощи в США. От­давая себе отчет в сложности предстоящей работы, доктор Каплан сказал: "Мы изменимся или мы умрем".

Начался поиск инструментов для реали­зации стратегии. Доктор Каплан решил обра­титься к опыту крупнейшего автомобильного гиганта - компании "Тойота" (Toyota Production System - TPS) [3]. В это время компания "Той­ота" ассоциировалась у потребителя с высочайшим качеством продукции по доступной цене. В основе стратегии развития компании лежало 3 принципа: heijunka, muda и kaizen, -которые были подчинены только ценностям клиента.

Принцип heijunka означал оптимизацию производства. Этот принцип реализовывался через создание минимально необходимых за­пасов сырья для производства автомобилей. В результате реализации этого принципа поя­вилась возможность очень быстро реагировать на меняющиеся потребности рынка.

Принцип muda означал снижение цены пу­тем "избавления от мусора". Этот принцип основывался на сокращении перепроизводства автомобилей и уменьшения избыточных за­трат времени. В результате реализации этого принципа все производственные процессы были стандартизованы. Причем гораздо важнее было не избавиться от "мусора", а определить, что именно считать "мусором". Для этого в компа­нии "Тойота" использовали 2 показателя:

- "just-in-time" - производить только то, что необходимо, и столько, сколько необ­ходимо;

- "jidoka" - выявлять отклонения (нару­шения) от нормального производствен­ного процесса и немедленно реагировать на эти отклонения вплоть до остановки конвейера. Фактически это был показа­тель контроля качества на производстве.

Иными словами, компания "Тойота" провела стандартизацию рабочих процессов.

Принцип kaizen обозначал постепенное не­прерывное совершенствование. Этот принцип реализовывался через постоянное вовлечение сотрудников в процесс усовершенствования. Компания стимулировала рабочих предлагать самые разные идеи по поводу процесса произ­водства. В результате из 999 000 идей 90% были реализованы.

Как модель управления компании "Тойота" была адаптирована для управления медицинским учреждением

В целом это модель стратегии развития про­изводства, позволяющая его непрерывно усовер-шенствовать. Она и была взята за основу доктором Капланом и адаптирована под модель стратегии развития медицинского центра (рис. 1).

Итак, основная идея стратегии Virginia Mason Medical Center, сформулированная док­тором Капланом, звучала так: "Быть лидерами в области качества".

Руководство клиники сформулировало сле­дующие принципы стратегии:

1. Качество - это прежде всего ответствен­ность высшего руководства.

2. Издержки низкого качества всегда боль­ше, чем затраты на разработку систем и процес­сов, гарантирующих высокое качество.

3. Сотрудники хотят хорошо и качественно работать.

Первый шаг - выделение ключевые процессов

В результате этой работы были выделены 7 ключевых групп процессов, связанных с па­циентами, поставщиками, медикаментами, рас­ходными материалами, оборудованием, инстру­ментами, информацией.

Второй шаг - работа с процессами

Для реализации этого шага предполагалось описать все процессы и создать контрольные карты каждого из них. Говоря о процессах, проте­кающих в клинике, доктор Каплан подчеркивал: "Понимание сути работы является критическим. Если ты не понимаешь все шаги, ты не увидишь "мусор", возможности и дефекты". Были описа­ны все процессы и все этапы процессов, начиная от регистрации пациента при его поступлении до выписки из стационара.

Третий шаг - вовлечение и обучение персонала

В работу был вовлечен весь персонал меди­цинского центра. В каждом отделении были ор­ганизованы 5-дневные семинары по обучению навыкам идентификации "мусора" (избыточных процессов) и увеличения эффективности и про­дуктивности процессов, происходящих в данном отделении. Персонал отделения изучал процесс, замерял время, которое тратилось на каждый этап, а затем совместно принимал решение о том, как сделать этот процесс более эффективным. С 2002 по 2005 г. было проведено около 350 обучающих семинаров, направленных на стандартизацию и улучшение оказания меди­цинской помощи пациентам.

Четвертый шаг - создание условий для персонала и мотивация

Одним из важных компонентов системы усо­вершенствования стала организация рабочего места. Чистые и хорошо организованные ра­бочие места повышали эффективность работы и снижали потери рабочего времени. Персонал центра совместно с архитекторами и дизайне­рами проработал варианты изменений в ма-нипуляционных, комнатах ожидания и других помещениях. Сотрудники центра понимали, что эффективность работы напрямую зависит от каждого из них, как следствие, постоянно росла мотивация персонала к достижению луч­ших результатов.

Пятый шаг - сделать стратегию развития учреждения личным делом каждого сотрудника

"Новая идея по бережливому производ­ству каждый день!" - благодаря этому лозунгу с июня по сентябрь 2005 г. сотрудники медицинского центра предложили 87 идей по повыше­нию эффективности и экономии средств, и 80% из них были реализованы.

Шестой шаг - немедленная реакция на ошибки

Идея компании "Тойота" о немедленной реакции на любые отклонения также нашла воплощение в системах оповещения о безопас­ности пациента. Ключевой смысл заключался в том, что при возникновении ошибки необхо­димо немедленно остановить процесс и устра­нить ошибку, будь то аллергическая реакция на введение медикаментов или падение пациента. О любом происшествии персонал немедленно информировал администрацию. Проводилось тщательное расследование, а его выводы учиты­вались в последующих обучающих семинарах.

Результаты

Какими же были результаты? Потери рабо­чего времени снизились на 53%, что в абсолют­ном выражении было равно 2 годам бесперебой­ной работы клиники. Продуктивность выросла на 44%. Рациональная реорганизация отделений, маршрутов следования пациентов и персонала позволила сократить потери времени на переме­щения между отделениями. На фоне экономного расходования ресурсов (в результате нового подхода к управлению медицинский центр сэкономил до 15 млн долл. бюджетных средств) повысилось качество оказания медицинской помощи. Таким образом, стратегия доктора Каплана, основанная на опыте компании "Тойота", сделала Virginia Mason Medical Center лидером по оказанию каче­ственной медицинской помощи в США.

Какой урок мы можем извлечь из этой исто­рии успешного управления клиникой? Конечно, это понимание того, что любая стратегия разви­тия учреждения от идеи до реализации включает несколько этапов (рис. 2).

Таким образом, внедрение модели стратеги­ческого развития компании "Тойота" в управ­ление медицинским учреждением оказалось успешным опытом повышения качества оказа­ния медицинской помощи путем эффективного использования ресурсов организации. Опыт Virginia Mason Medical Center повлиял на всю систему оказания медицинской помощи в США и распространился от Калифорнии до Нью-Йорка. Доктор Каплан говорил: "Если мы меня­емся, это означает, что мы должны быть и менед­жерами, и лидерами, и врачами".

ЛИТЕРАТУРА/REFERENCES

1. Kohn L.T., Corrigan J.M., Donaldson M.S. To Err is Human. Building a Safer Health System/Institute of Medicine. Division of Health Care Services. Washington, DC: National Academy Press, 1999.

2. Preparing for the 21st Century: Focusing on Quality in a Changing Health Care System/National Academy of Sciences, National Academy of Engineering, and Institute of Medicine. Washington, DC: The National Academies Press, 1997.

3. http://www.toyota-global.com/company/vision_ philosophy/toyota_production_system.

4. https://www.virginiamason.org.

Материалы данного сайта распространяются на условиях лицензии Creative Commons Attribution 4.0 International License («Атрибуция - Всемирная»)

ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР
ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР
Улумбекова Гузель Эрнстовна
Доктор медицинских наук, диплом MBA Гарвардского университета (Бостон, США), руководитель Высшей школы организации и управления здравоохранением (ВШОУЗ)

Журналы «ГЭОТАР-Медиа»