Управленческое кредо

Резюме

Высшая школа организации и управления здравоохранением начинает публиковать самые интересные материалы, которые вошли во 2-е издание Национального руководства "Общественное здоровье и здравоохранение" (выйдет в свет в январе 2022 г.) В этом номере журнала приводится глава "Управленческое кредо" из книги "Фокусированное управление производством для организаций здравоохранения" известных профессоров Гарвардского университета: Боаза Ронена (Boaz Ronen), Джозефа С. Плискина (Joseph S. PLiskin) и Симона Пасса (Shimeon Pass).

Сложно определить, что правильно, а что неправильно в управлении и какой стиль управления наилучший. В условиях рынка, технологий и политики, характеризующихся большой неопределенностью, важно адаптировать продажи, методы и инструменты управления к меняющимся ситуациям. Тем не менее необходимо разработать концепцию управления, которая поможет повысить конкурентоспособность, увеличить ценность компании для ее владельцев и улучшить показатели деятельности организации.

Управленческое мышление

В данной главе описывается управленческое мышление, которое считается наиболее подходящим для XXI в., уделяя особое внимание медицинским организациям.

"Мир проще, чем кажется"

Мир здравоохранения многогранен и сложен. На него влияют десятки, а может даже сотни факторов. Он характеризуется неопределенностью спроса на услуги, изменяющимися технологиями и методами лечения. Задачи руководства находятся в постоянном конфликте (предоставление наилучшего медицинского лечения против бюджетных ограничений). Жизненный цикл услуг и продуктов становится все короче и короче. Новые технологии появляются почти ежедневно, и все отделения медицинской организации попадают под все большее давление конкуренции.

Подходом для упрощения является фокусировка. Все становится проще, если рассматривается с использованием фокусировки. Например:

Фокусировка на основных проблемах: любая организация здравоохранения сталкивается со множеством проблем. Попытка решать их одну за другой займет все время менеджеров и, вероятно, не приведет к желаемым результатам. Это связано с тем, что при помощи такого подхода устраняются только симптомы проблем, а не их источники. У каждой организации есть небольшое количество основных проблем и фокусировка на них облегчает задачу. Решение (даже частично) корневых проблем устраняет большинство симптомов и проблем организации.

Фокусировка на ограничениях системы: в системе имеется много ресурсов, что еще больше усугубляет ее сложность. Тем не менее если сфокусироваться на относительно небольшом количестве системных ограничений, все станет яснее и проще.

Фокусировка на проблемах типа А схемы Парето: в организациях здравоохранения множество недостатков и проблем обеспечения качества, много поставщиков продукции и услуг, большой ассортимент услуг и продуктов, широкий диапазон клиентов и множество требований к выполнению каждой услуги. Тем не менее если мы сфокусируемся на нескольких важных задачах типа А, этот мир станет проще.

Фокусировка на "критическом пути" или "критической цепи": стандартный проект в организации здравоохранения состоит из сотни действий. Тщательный последовательный контроль и отслеживание многих действий делают управление сложным и трудным. Фокусировка на критическом пути или критической цепи, которая содержит ограниченное количество действий, может существенно упростить управление проектом.

Фокусировка на ключевых моментах: большинство процессов сложны и многогранны. Они обычно имеют много этапов, которые еще больше их усложняют, особенно если в организации задействовано несколько отделений. Благодаря фокусировке на ключевых моментах, отбирая главные из них, причем в начале процесса, возникает меньше точек контроля. Другие ключевые моменты, такие как управление буфером, облегчают задачу и делают ее более контролируемой.

Фокусировка на неопределенности: процессы в клинической медицине и здравоохранении сложны и многогранны. Фокусировка на факторах, которые вносят основной вклад в неопределенность, упрощает картину и фокусирует внимание на самых важных вопросах.

Все организации "больны"

Хотя мы и рассматриваем область здравоохранения, однако считаем, что в ней нет "здоровых" организаций. Это утверждение верно для всех областей, не только для здравоохранения. Организации работают только на 10-20% своей потенциальной ценности и производительности. С одной стороны, это весьма удручающая ситуация, но с другой - она предоставляет возможности для значительных улучшений.

Ситуации, когда система функционирует с низкой эффективностью и низким использованием своего потенциала, нередки. Такие ситуации аналогичны ситуациям в машиностроении или термодинамике, когда, например, большое количество механизмов работает с коэффициентом использования менее 10! Организация представляет собой совокупность людей, ресурсов и инструментов, которые работают для удовлетворения некоторых потребностей или собрались для достижения определенной цели. Низкая эффективность организаций имеет несколько причин, свойственных самой ее сути и процессам, которые в ней происходят:

■ неотъемлемые конфликты;

■ несовпадение целей отдельных лиц и целей организации;

■ внутренняя и внешняя неопределенность;

■ технологические инновации;

■ постоянная конкуренция;

■ "непроизводительные действия" организации.

Неотъемлемые конфликты

Неотъемлемые конфликты в организации образуются в результате разных подходов к работе различных отделений организации. Было бы здорово, если бы такие трения были конструктивными, но обычно это не так, что приводит к снижению эффективности. Примером может быть конфликт между отделами научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) (разработки) и маркетинга: отдел маркетинга хочет разработать для каждого клиента уникальную услугу с максимально индивидуализированными характеристиками. Отдел разработок хочет создать услугу или продукт на основе уникальной передовой технологии, разработкой которых к тому же интересно заниматься.

Также имеется конфликт между отделом НИОКР и производством: производственный отдел предпочитает постоянно выпускать один продукт. Отдел разработок хочет разработать много продуктов и прототипов с коротким жизненным циклом. Эти и другие конфликты создают напряжение между людьми и организацией, что приводит к снижению эффективности.

Кроме того, неотъемлемые конфликты в организации проявляются в неполном измерении различных функций. Сложно найти локальные показатели, каждые из которых будут совпадать с целями всей организации. Таким образом, имеется разрыв между локальными показателями оценки деятельности (медицинского директора отделения, старшей медсестры, менеджера проекта, руководителя области, директора по производству, директора по маркетингу и т.д.) и показателями эффективности всей организации. Такой разрыв, известный как разница в показателях деятельности, является причиной отклонения от желаемой эффективности организации. В конце концов каждая система - это подсистема более широкой системы, и оптимизация более мелкой системы может быть субоптимизацией более крупной системы.

Цели отдельных лиц и цели организации

В идеальных системах цели отдельных лиц совпадают с целями организации. Целями отдельных лиц обычно является самореализация в зависимости от личности человека. Организация состоит из десятков, сотен и даже тысяч людей, которые ежедневно контактируют с руководством и друг с другом. Недостаток общения и конфликтующие цели приводят к низкой эффективности работы.

Внешняя и внутренняя неопределенность

Внешняя и внутренняя неопределенность - критический фактор, оказывающий влияние на снижение эффективности организации. К внешним источникам неопределенности относятся спрос, конкуренция, законодательные требования, политика, количество и цены производимой продукции и услуг, стоимость и доступность исходных ресурсов и т.п. К внутренним источникам неопределенности относятся неполадки компьютерных систем, производственные отказы, проблемы по качеству, прогулы работников, различное время обработки информации, услуг и продуктов, а также технологическая неопределенность. Все эти факторы также снижают эффективность организации.

Технологические инновации

Технологические инновации усиливают конкуренцию и приводят к сокращению жизненного цикла каждой технологической системы. К тому моменту, как технология внедрена в организацию, ее уже необходимо улучшать, изменять или заменять другой. Прежде чем организация начнет предоставлять услуги или продукт, она должна рассмотреть вопрос о разработке новой услуги или продукта. Временами технологические инновации вынуждают организацию предоставлять неполные услуги или размещать на рынке продукты, которые требуют значительной поддержки и технического обслуживания.

Постоянная конкуренция

Постоянная конкуренция вынуждает организацию работать менее эффективно, чем если бы она была монополией.

"Непроизводительные действия" организации

Факторы, названные выше, и другие проблемы, вместе взятые, приводят к выполнению существенного количества непроизводительных действий. Это совокупность всех действий в организации, которые не добавляют ценности для нее, клиентов, а также для качества продуктов, услуг и процессов. На такие действия затрачиваются десятки процентов человеко-часов, стоимости материалов и других исходных ресурсов. Непроизводительные действия выражаются в дефектах, требующих ремонта, ошибках, требующих исправления, интеграции системы, которая может длиться от нескольких дней до нескольких недель, избыточных, не требующихся циклов разработки, необходимости принесения извинений перед клиентами; часах совещаний и дискуссий, проведенных в целях выяснения, что пошло не так и почему, и других типах непроизводительных расходов, таких как ненужные запасы, ненужная транспортировка, ненужные и дублирующиеся действия.

Не удивительно, что организации работают только на 10-20% своего потенциала. Как такие организации выживают? У конкурентов, вероятно, те же проблемы. Логично сделать вывод, что улучшения в организации могут создать конкурентное преимущество, и таких улучшений можно достичь, помимо прочего, при помощи фокусировки.

Взгляд с глобальной точки зрения

Рассмотрение системы в целом - это часть управленческого анализа. Каждый работник и менеджер всегда должны рассматривать систему с глобальной точки зрения. Это сокращает риски субоптимизации, когда оптимизация подсистемы может отличаться от целевой функции всей организации и снижает ее ценность.

Управленческая зрелость

Как мы уже видели, организации страдают от нехватки ресурсов, особенно в постоянных узких местах. Для понимания данного явления и для управления ресурсами надлежащим образом требуется управленческая зрелость.

Управленческая зрелость означает, что необходимо осознанно отказаться от задач, проектов, продуктов, услуг и клиентов, чтобы иметь возможность сфокусировать усилия на более важных. Например, организация поддержания здоровья (Health Maintenance Organization, НМО) желает разработать 4 новые услуги, каждая из них имеет потенциал стать прорывной на рынке здравоохранения. Тем не менее ресурсы по разработке ограничены и их хватает для разработки только 2 услуг. Руководство принимает решение отказаться от разработки 2 услуг и сфокусироваться на 2 других услугах, обладающих самым большим потенциалом увеличения стоимости НМО. Дилемма серьезна из-за лежащей в ее основе неопределенности: возможно, одна из услуг, от которых отказались, могла бы вывести НМО далеко вперед перед конкурентами. Управленческая зрелость - способность принимать смелые решения в условиях неопределенности, когда присутствует возможность ошибки в суждениях. Однако решение необходимо принять на основании максимально полной информации, доступной для лица, принимающего решение, в момент его принятия.

Кадровые ресурсы

Все менеджеры должны посвящать большую часть своего времени управлению кадровыми ресурсами для использования максимального потенциала организации. Кадровые ресурсы обладают, с одной стороны, наибольшим потенциалом для улучшений, с другой - высокой вариативностью (различиями). Следовательно, необходимо уделять особое внимание использованию потенциала и различию между людьми в организации.

Подход удовлетворителя

Нобелевский лауреат Х.А. Саймон (H.A. Simon) еще в 1960-х гг. определил одну из основных управленческих проблем, которая возникает у лиц, принимающих решения: менеджеры стремятся действовать как оптимизаторы.

Оптимизатор - это лицо, которое стремится найти самое лучшее возможное решение без учета временных сроков на его рассмотрение. Нет сомнений в том, что стремление стать оптимизатором приведет к лучшим решениям, но это решение может занять слишком много времени. В динамичном мире с его частыми изменениями, в условиях, когда время выхода на рынок может иметь критическое значение, подход оптимизаторов начинает сдавать свои позиции. В отрасли здравоохранения данная ситуация отражается фразой: "Пока доктора решат, пациент умрет".

Саймон (Simon) предлагает использовать подход удовлетворителя, принимая удовлетворительные решения: установить обоснованный уровень притязаний, который необходимо достичь и который приводит к существенному улучшению деятельности организации. При использовании подхода удовлетворителя стоит задача не максимизировать или минимизировать показатель эффективности, а достичь заранее определенный приемлемый уровень притязаний. Цель современного управления заключается не в нахождении идеального решения проблемы или идеального решения для организации, а в достижении существенного улучшения.

Использование показателей для оценки деятельности организации

Люди и системы работают в соответствии с тем, как их оценивают. "Скажи мне, как ты работаешь, и я скажу тебе, как тебя оценивают". Выбор и использование надлежащих показателей значительно повысит ценность компании.

Простые инструменты

Современные управленческие подходы основаны на простоте и здравом смысле. Опыт показывает: "того, что не является простым, просто не будет".

Правило 85-15: важность процесса

Современный менеджер должен контролировать процессы и улучшать их. Правило 8515 гласит, что за 85% проблем, возникающих в результате процесса, несет ответственность руководство. И только за 15% проблем ответственность несут сотрудники. Следовательно, необходимо сфокусироваться на улучшении процесса.

Правило "увеличения в десятикратном размере"

Затраты на исправление дефекта увеличиваются в 10 раз на каждом следующем этапе жизненного цикла продукции. В результате необходимо сфокусироваться на более ранних этапах процесса.

Дифференциация

Современный управленческий взгляд подчеркивает важность дифференциации: дифференцированная стратегия для разных случаев и различных управленческих ситуаций.

Применение методов фокусированного управления в медицинских организациях

В процессе увеличения стоимости организации необходимо ответить на 3 вопроса [Голдратт (Goldratt), 1990]:

■ что следует изменить?

■ до какого уровня и как следует это изменить?

■ как следует вносить изменения?

Что следует изменить?

Цель - увеличить ценность компании или повысить результативность в некоммерческих организациях. Мы будем использовать, с одной стороны, драйверы (факторы) для создания ценности (стоимости) организации, а с другой -устранять факторы, препятствующие повышению ценности организации (стратегические и фиктивные ограничения, слабые стороны и угрозы). Идея заключается в фокусировке на небольшом количестве факторов, которые мы будем пытаться улучшить, - невозможно надлежащим образом сконцентрироваться на слишком большом количестве вопросов одновременно.

Насколько и как следует изменить?

Мы будем использовать драйверы для увеличения стоимости компании и оценивать их изменения в динамике.

Как следует вносить изменения?

Как вносить изменения - ключевой вопрос. Описанные принципы кажутся простыми, но потребуется время для их полного внедрения в организацию. В организации потребуется изменить мышление многих людей и создать рабочую обстановку, открытую для новых идей и их внедрения.

Процесс изменения

Процесс изменения состоит из нескольких этапов, описанных ниже.

Диагностика организации и среды

Диагностика организации осуществляется путем оценки деловой среды, в которой такая организация функционирует, и определения драйверов создания ее ценности. Диагностика осуществляется посредством:

■ подробных опросов сотрудников и менеджеров;

■ изучения финансовых отчетов, отчетов об анализе рынка, а также отчетов по производству и разработкам новой продукции и услуг;

■ изучения других факторов (внешних и внутренних) для улучшения организации;

■ сбора внешней информации об организации.

После определения факторов создания ценности их сортируют таким образом, чтобы была возможность сфокусироваться на наиболее важных из них.

Предварительный план действий

После завершения функциональной оценки компании определяется предварительный план действий для повышения ее ценности.

Обучение и передача знаний

Знания о новых управленческих подходах и инструментах передаются руководству посредством интерактивного семинара, который длится несколько дней. В процессе его прохождения руководство определяет факторы создания ценности и готовит подробный план действий. Позже знания передаются руководству среднего звена и остальным сотрудникам.

Основной принцип заключается в том, что руководство и сотрудники сами будут внедрять изменения. Это снижает сопротивление изменениям, поскольку их вносят внутренние силы, а не внешние лица.

Команды, занимающиеся повышением ценности

Руководство должно сформировать команды сотрудников, которые будут заниматься вопросами повышения ценности компании и работать с различными драйверами данного процесса. Для этого можно использовать методы и инструменты, описанные в нашей книге.

Исполнение, мониторинг и контроль

Руководство выступает в качестве руководящего комитета по проекту. Его роль заключается в контроле и управлении деятельностью команд, проведении регулярных встреч с такими командами, утверждении их предложений и рекомендаций для исполнения.

Принципы внесения изменений и снижение сопротивления изменениям

Руководство должно соблюдать несколько принципов при планировании увеличения ценности организации или повышения ее эффективности:

■ изменения будут вносить сотрудники организации;

■ роль дополнительного внешнего органа заключается в представлении методов, передаче знаний руководству и сотрудникам и облегчении процесса внедрения изменений;

■ в команды, занимающиеся повышением ценности, будут входить рядовые сотрудники организации;

■ команд будет немного, они будут нести ответственность за предложения и их фактическую реализацию;

■ области для улучшений будут выбираться в соответствии с их вкладом в ценность компании, а также с учетом сложности их реализации. Для этого используется матрица фокусировки;

■ увеличение ценности компании - главная задача руководства;

■ все сотрудники организации должны постепенно войти в круг передачи знаний;

■ последующие наблюдение и контроль реализации предложений по повышению ценности компании будут осуществляться при помощи инструментов, представленных в нашей книге.

Роль информационных систем в процессе внесения изменений

Информационные системы играют центральную роль в процессе внесения изменений. Тем не менее идея, что сама по себе установка информационной системы решит проблемы организации, неверна. Информационную систему в организации следует внедрять в два этапа [Ронен и Пасс (Ronen и Pass), 1997], следующим образом.

Изменение управленческих подходов и управленческого процесса в организации: сначала необходимо внедрить подходы, такие как управление ограничениями, концепция полного комплекта, модель управления на повышение ценности, трехэтапная модель принятия решений, взгляд с глобальной точки зрения и т.д., а затем все это автоматизировать.

Проектирование информационной системы должно поддерживать перечисленные выше подходы. Полученная информационная система, спроектированная в духе подхода удовлетворителя, будет высокоэффективна и при этом проста.

Выводы

Как будет выглядеть управление в будущем? Управление, вероятно, будет отражать деловую, экономическую, социальную, технологическую и политическую среду. Управленческие подходы будут адаптироваться под изменяющиеся условия. Полагаем, что некоторые принципы, представленные в книге, будут выступать в качестве строительных кирпичиков и в будущем. Одновременно будут возникать управленческие инновации, которые прольют свет на существующие и будущие проблемы таким образом, что появится обновленное понимание мира управления.

ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР
ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР
Улумбекова Гузель Эрнстовна
Доктор медицинских наук, диплом MBA Гарвардского университета (Бостон, США), руководитель Высшей школы организации и управления здравоохранением (ВШОУЗ), доцент кафедры общественного здоровья и здравоохранения, экономики здравоохранения педиатрического факультета ФГАОУ ВО РНИМУ им. Н.И. Пирогова Минздрава России
РОСМЕДОБР 2021
Вскрытие
Медицина сегодня
Актуальные вопросы нейроофтальмологии,

Уважаемые коллеги! 28 января 2022 года состоится XXI научно-практическая нейроофтальмологическая конференция " Актуальные вопросы нейроофтальмологии. Поражение зрительного нерва: взгляд офтальмолога, невролога, вирусолога-ифекциониста, нейрохирурга " Конференция посвящается...

Конгресс, посвященный Всемирному дню борьбы с ожирением.

В Москве пройдет Конгресс, посвященный Всемирному дню борьбы с ожирением, с международным участием С 28 февраля по 2 марта 2022 года пройдет научно-образовательное мероприятие для врачей - Конгресс, посвященный Всемирному дню борьбы с ожирением. Ожирение представляет одну из...

XVI Международный конгресс по репродуктивной медицине.

XV I Международный конгресс по репродуктивной медицине С 18 по 21 января 2022 года в формате OnLine состоится XV I Международный конгресс по репродуктивной медицине , который ежегодно собирает самых влиятельных мировых учёных для обсуждения актуальных вопросов в области...


Журналы «ГЭОТАР-Медиа»