Алгоритм и методология формирования корпоративной модели гибких компетенций управления медицинским персоналом в медицинской организации

• Тихонова Наталья Константиновна
• Семченков Александр Викторович

Резюме

На основании разработанного алгоритма представлены методологические приемы формирования корпоративной модели гибких компетенций медицинского персонала на примере отдельной медицинской организации.

Цель - систематизировать методологию формирования корпоративной модели мягких компетенций медицинского персонала на примере отдельной медицинской организации.

Материал и методы. Данный проект был реализован в Реабилитационном центре "Благополучие" Московской области. Основной профиль деятельности: оказание медицинских услуг по профилю "медицинская реабилитация" после неврологических и травматологических заболеваний, а также реабилитация после перенесенной новой коронавирусной инфекции COVID-19. Штат организации - 210 сотрудников. Из них 37 человек - медицинский персонал. Коечный фонд рассчитан на одновременное пребывание 100 пациентов. Использованы аналитический, социологический, статистический административный методы.

Результаты. Сформированы алгоритм и методология построения корпоративной модели мягких компетенций медицинского персонала.

Заключение. Предложенные методологические приемы построения корпоративной модели мягких компетенций медицинского персонала на основании разработанного алгоритма достаточно просты и могут быть реализованы в медицинской организации без привлечения консалтинговых компаний.На основании разработанного алгоритма представлены методологические приемы формирования корпоративной модели гибких компетенций медицинского персонала на примере отдельной медицинской организации.

Ключевые слова: управление персоналом; социологические исследования персонала в здравоохранении; гибкие компетенции; модель компетенций

Одной из задач, стоящих в настоящее время перед системой здравоохранения, является повышение качества и доступности медицинской помощи, для решения которой необходимо совершенствование работы с персоналом медицинской организации (МО), его сохранение, повышение его квалификации и компетентности. Компетентность, в отличие от квалификации, рассматривается как комплекс квалификационных навыков в совокупности с социальным поведением [1].

В научную лексику понятие "компетенция" ввел американский психолог Д. МакКлелланд в 1973 г. Он отметил, что людям легче определить, кто является компетентным, чем то, что делает его таковым, и предложил при оценке персонала использовать компетентностный подход, основывающийся на идее переменных компетенций [2].

Термин "компетенция" в современном значении впервые применил Р. Бояцис (1983), который считал, что успешного менеджера отличает ряд факторов, включающих в себя личные качества, мотивы, опыт и поведенческие характеристики, и предложил интегрированную модель менеджерских компетенций, которая объясняла взаимосвязь качеств личности с функциями управления и внутренней средой организации. "Компетентность", по его мнению, является основной характеристикой человека, определяющей эффективное и/или высокоэффективное выполнение работ [3-6].

Ж. Делор (1996) как основоположник теории компетентностного подхода в управлении персоналом определил компетентность как комплекс квалификационных навыков в совокупности с социальным поведением, способностью работать в группе, инициативностью, желанием обучать и обучаться [7].

В основных положениях "Доклада международной комиссии по образованию для XXI века" (ЮНЕСКО, 1996) отмечено, что все чаще работникам нужна не квалификация, которая часто ассоциируется с умением осуществлять те или иные практические навыки, а компетентность - "коктейль" навыков, квалификации, поведения, способности работать в группе, инициативности и любви к риску [8]. К настоящему времени сформировались два подхода в исследовании компетенций: личностный и функциональный. Личностный подход описывает, как, с помощью каких своих ресурсов и какие люди могут выполнить работу эффективно. Функциональный подход определяет, что, на каком уровне и с каким качеством работник должен делать, не учитывая при этом, за счет чего достигается результат.

Современная тенденция компетентностного подхода в управлении персоналом заключается в разделении компетенций на "hard skills" ("жесткие" компетенции) и "soft skills" ("мягкие" компетенции). Традиционно персонал оценивается по специализированным практическим умениям, знаниям и навыкам, которые и составляют суть hard skills. Уровень освоения этими компетенциями проверяется при тестировании или на экзамене и подтверждается дипломом, сертификатом, удостоверением. Требования к ним малодинамичны и определяются профессиональными стандартами [9].

Soft skills (гибкие компетенции/софт-компетенции) - способности индивидуума, позволяющие быть успешным и продуктивным в разных сферах деятельности, основанные на его личностных характеристиках. Термин привнесен из английского языка и употребляется в значении "изменяемый, программируемый". Гибкие компетенции изменчивы и зависят от ситуации. Они не изучаются по инструкции, у них нет универсальной системы тестирования. Человек либо изначально обладает этими компетенциями (эмпатия, организаторские способности, умение работать в коллективе и др.), либо развивает и приобретает их с опытом [10].

Таким образом, логично предположить, что актуальная задача настоящего этапа исследования компетенций медицинского персонала - детальное изучение личностного подхода. Немаловажным при этом является необходимость различать понятия "компетенция" и "компетентность" и расценивать компетентность как способность, необходимую для решения рабочих задач и получения необходимых результатов работы, а компетенцию - как способность, отражающую необходимые стандарты поведения. Гибкие компетенции - характеристики личности, к которым относятся мотивационные и психофизиологические особенности, знания, умения и навыки поведения, а также ценностные установки человека, которые можно измерить через поведение и которые способствуют повышению эффективности работы [11].

В связи с этим в настоящее время разработка и внедрение корпоративных моделей софт-компетенций в управление персоналом становятся все более популярным инструментом ускорения инновационных процессов в образовании и производственной сфере [12, 13].

Каждая гибкая компетенция имеет определенную структуру, представленную набором родственных поведенческих индикаторов. Индикаторы объединяются в блоки. Родственные компетенции объединяются в кластеры. В источниках литературы упоминается более 600 компетенций. Созданы и продолжают формироваться так называемые библио­теки (перечни) компетенций. В современной организации можно выделить огромное количество компетенций, требующихся для выполнения всех видов работ или оказания всех видов услуг. Очевидно, что на практике целесообразно использовать ограниченные списки компетенций, необходимые в конкретной организации. Решение проблемы заключается в создании корпоративных моделей гибких компетенций с учетом требований конкретной организации. Модель (профиль) компетенций - это эталонная модель компетенций, необходимых для достижения успеха в конкретной должности или в конкретной организации, - корпоративная модель [14, 15].

Компетентностный подход в управлении персоналом успешно используется в крупнейших немедицинских компаниях в нашей стране и за рубежом [16-19].

Внедрение компетентностного подхода в управление МО представляет особый интерес [20]. В зарубежных странах модели гибких компетенций широко применяются в оценке руководителей здравоохранения, среднего медицинского персонала [21-23]. В российском здравоохранении также активно разрабатывается и внедряется в практику компетентностный подход, что позволяет целенаправленно выстроить все этапы и процедуры кадровой работы в условиях кадрового дефицита в конкретной МО [24-26].

Пусковым механизмом настоящего исследования послужили внутренние проблемы МО с ограниченным количеством медицинского персонала: высокий уровень жалоб пациентов на качество коммуникации с медицинским персоналом; отсутствие стремления сотрудников МО брать ответственность за принятие решений; отсутствие стремления медицинского персонала к разработке и внедрению улучшений в деятельности МО. А также внешние факторы, влияющие на стратегию и организационную культуру МО: конкуренция на рынке медицинских услуг; прогрессивное развитие информационных технологий.

Основной целью при этом было повышение удовлетворенности пациентов качеством медицинской помощи путем формирования ориентированного на пациента медицинского персонала.

Цель - систематизировать методологию формирования корпоративной модели гибких компетенций медицинского персонала на примере отдельной МО.

Материал и методы

Данный проект был реализован в Реабилитационном центре "Благополучие" Московской области. Основной профиль деятельности: оказание медицинских услуг по профилю "медицинская реабилитация после неврологических и травматологических заболеваний, а также реабилитация после перенесенной новой коронавирусной инфекции COVID-19". Штат организации - 210 сотрудников (по состоянию на 2019 г.). Из них 37 человек - медицинский персонал. Коечный фонд рассчитан на одновременное пребывание 100 пациентов. Использованы аналитический, социологический (анкетирование, ассессмент-центр, экспертной оценки) и статистический методы.

Результаты

Формирование и внедрение корпоративной модели компетенций для врачей и среднего медицинского персонала осуществлялось последовательно в несколько этапов. Алгоритм создания корпоративной модели компетенций медицинского персонала (рис. 1) имел иерархический характер и регулировался локальными нормативными документами: приказами главного врача о создании экспертной группы и ассессмент-группы (АГ), приказом о введении новых штатных должностей: менеджера по персоналу и членов АГ. В состав АГ были включены: менеджер по персоналу, медицинский психолог, руководитель отдела информационных технологий, руководитель коммерческого отдела. АГ была наделена полномочиями по проведению оценки персонала на соответствие должностным требованиям и выявлению потенциальных возможностей специалистов, их психологических особенностей. Периодичность проведения оценки и предоставление статистически обработанных данных - 1 раз в 6 мес.

Группа экспертов включала 5 человек: руководитель МО, лучший (по мнению сотрудников) врач, лучший (по мнению сотрудников) сотрудник из среднего медицинского персонала, старшая медицинская сестра, инженер отдела информационных технологий.

Для точной диагностики и планирования эффективного развития персонала в МО модель компетенций должна соответствовать специфике, задачам и направлению развития конкретной организации. Поэтому сформулированы следующие векторы развития персонала конкретной МО, которые требовали разработки компетенций и их индикаторов:

1) обеспечение МО быстро обучающимся и легко адаптирующимся персоналом для решения текущих и перспективных задач;

2) раскрытие потенциала работников, создание кадрового резерва;

3) формирование команды, решающей корпоративные задачи: поддержание баланса интересов организации и отдельных индивидуумов, входящих в команду и стремящихся к самореализации, удовлетворению своих потребностей, желающих, работая в команде, сохранить свою индивидуальность;

4) обеспечение сознательной управляемости персонала (условий, позволяющих вырабатывать у персонала осознанную подчиненность руководству);

5) формирование принципов корпоративных отношений;

6) совершенствование взаимодействия и взаимозаменяемости персонала при необходимости;

7) стимулирование корпоративного предпринимательства, свободы творчества, инновационного подхода в решении проблем;

8) привитие чувства ответственности за принимаемые решения путем делегирования полномочий.

Формирование модели для каждого уровня сотрудников (врачи и средний медицинский персонал) осуществлялось методами экспертной оценки и "Ассессмент-центр" и включало в себя следующие этапы (рис. 2):

Этап 1. Планирование. На данном этапе осуществлялось определение лучшего или идеального сотрудника организации на определенной должности; сбор примеров стандартов поведения, обеспечивающих эффективное исполнение работы, ориентация на удовлетворенность пациента; анализ полученных данных. Особое внимание при выборе стандартов поведения и компетенций уделялось тем из них, которые можно наблюдать и оценивать при наблюдении за конкретным человеком.

Этап 2. Формирование матрицы компетенций и их индикаторов. Поскольку в настоящее время в здравоохранении разработаны матрицы компетенций только для руководителей здравоохранения (ГОСТ Р ИСО 22956-2024 "Менеджмент в организации здравоохранения. Общие требования к управлению пациент-ориентированным персоналом", утвержденный и введенный в действие приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 12 сентября 2024 г. № 1231-ст), матрица гибких компетенций для медицинского персонала исследуемой МО формировалась на основании библиотеки 58 мягких компетенций компании Talen Company (https://www.competencylibrary.com/ru) как наиболее актуальной (по мнению экспертов) для медицинского персонала конкретной медицинской организации. Экспертами выбрано 30 актуальных для исследуемой МО компетенций с индикаторами поведения медицинского персонала различного уровня для осуществления последующих этапов работы: адаптируемость, акцент на качество, амбициозность, анализ проблем, ведение переговоров, внимание к деталям, гибкость, дисциплина, идентификация с руководством, инициатива, коммерческая энергия, контроль выполнения, независимость, образ действий, общительность, ориентация на клиента, ответственность, потребность в достижениях, проницательность, саморазвитие, словесное выражение, сотрудничество, способность к обучению, убедительность, умение слушать, управление конфликтом, управление стрессом, целостность, чувствительность, энергия.

Работа экспертов по отбору приоритетных компетенций для врачей и среднего медицинского персонала и созданию шаблонов компетенций для медицинского персонала осуществлялась методом "Ассессмент-центр". Первоначально схожие индикаторы поведения были объедены в отдельные обобщенные компетенции. Затем по результатам непосредственного оценивания экспертами были упорядочены исследуемые компетенции. Метод непосредственного оценивания представляет собой упорядочение исследуемых объектов в зависимости от их важности путем приписывания каждому из них соответствующих баллов. При этом наиболее важному объекту приписывалось наибольшее количество баллов по принятой шкале, диапазон шкалы оценок составил от 0 до 29 баллов. Каждой компетенции присваивалось соответствующее значение от 29 до 0. Наиболее важный индикатор оценивался в 29 баллов по принятой шкале. Методом ранжирования оцифрованных компетенций было определено 10 компетенций с высшими баллами ранжирования для различного уровня персонала (врачи и средний медицинский персонал). При формировании шаблона корпоративной модели компетенций для каждой компетенции сформировано по 5 основных индикаторов (примеры поведения приведены в таблице). Примечательно, что в данном случае приоритетные компетенции оказались универсальными для исследуемых уровней медицинского персонала (врачи и средний медицинский персонал).

Отбор наиболее значимых компетенций осуществлялся ранжированием исследуемых компетенций по методу рангов. Проверка надежности шаблона осуществлялась методом коллективных экспертных оценок. Степень согласованности мнений экспертов определялась по коэффициенту конкордации Кендалла. Подтверждение согласованности мнения экспертов формировалось по 6-ступенчатому анализу: ступень 1. Создание экспертной комиссии; ступень 2. Сбор мнений специалистов путем анкетного опроса; ступень 3. Составление сводной матрицы рангов; ступень 4. Анализ значимости исследуемых факторов; ступень 5. Оценка средней степени согласованности мнений всех экспертов по коэффициенту конкордации Кендалла (W); ступень 6. Оценка значимости коэффициента конкордации с исчислением критерия согласования Пирсона (χ²). Коэффициент Кендалла составил W=0,8. Далее рассчитанный χ² сравнивали с табличным значением для числа степеней свободы K=n-1=10-1=9 (в представляемом случае) при заданном уровне значимости α=0,05. Получаем W=0,8, что дает основание считать величину W=0,8 не случайной, а мнения экспертов согласованными. В результате 6-ступенчатого экспертного анализа сформирована корпоративная модель компетенций медицинского персонала.

На основании анализа распределения сумм рангов наиболее значимыми компетенциями для медицинского персонала исследуемой МО (рис. 3) были признаны следующие: ориентация на пациента, гибкость, умение работать в команде, ориентация на результат, саморазвитие (стремление к развитию).

Последующие этапы (3-6) направлены на внедрение созданной модели в практику.

Этап 3. Информирование. Мероприятия данного этапа включают механизмы, направленные на повышение вовлеченности персонала в оценку коллег по модели компетенций и интерактивные опросы.

Этап 4. Составление опросника. На данном этапе составляется и валидируется оригинальный опросник для диагностики степени выраженности доминирующих компетенций медицинского персонала и их индикаторов.

Этап 5. Опрос 360 градусов с использованием оригинального опросника.

Этап 6. Формирование и анализ и индивидуального плана развития (ИПР) сотрудника. На данном этапе сотрудниками Ассессмент-центра на основании индивидуального анализа степени развития компетенций формируется ИПР сотрудника, включающий персонифицированный план мероприятия (кейс-задачи, тренинги, лекции, вебинары и др.) для развития недостаточно выраженных у сотрудника мягких компетенций. Контроль развития компетенций медицинского персонала осуществляется АЦ не реже одного раза в 6 мес.

Заключение

Внедрение в управление персоналом медицинской организации подходов, основанных на оценке гибких компетенций, - инновационный и эффективный метод кадровой работы, поскольку позволяет оценить и развивать не только знания и умения сотрудника, но и его личностные характеристики и мотивацию к работе. Для того чтобы сотрудник вел себя согласно компетенции, например, "лидерство", он должен знать, как лидировать, уметь лидировать, личностно подходить по своим характеристикам и должен хотеть лидировать.

Предложенные методологические приемы построения корпоративной модели гибких компетенций медицинского персонала на основании разработанного алгоритма достаточно просты и могут быть реализованы в любой медицинской организации без привлечения консалтинговых компаний. Данный подход позволяет увязать в единое целое управление человеческими ресурсами как при подборе персонала для МО, так и для планирования карьеры (создание кадрового резерва), оценки исполнения и индивидуальной оптимизации личностного развития сотрудника. Последнее особенно важно в современных условиях кадрового дефицита медицинских работников. Слабой стороной представленной модели, основанной на экспертной оценке, является невозможность оценить расстояние между доминирующими компетенциями (Евклидово расстояние), которое входит в методологию кластерного анализа.

С учетом полученных результатов исследования для создания корпоративной модели гибких компетенций медицинского персонала руководителям МО можно рекомендовать следующее:

1. Внедрение корпоративной модели гибких компетенций медицинского персонала целесообразно осуществлять в МО с высоким уровнем жалоб пациентов на качество медицинской помощи, обусловленное невнимательным отношением работников МО.
2. Для реализации данного проекта внутренними нормативными документами формируется группа экспертов из числа руководителя/заместителя руководителя МО, медицинского психолога, лучших работников (по мнению коллег) по уровням должностей, специалистов, владеющих статистическими методами обработки данных. Цель работы экспертов - отбор наиболее актуальных для данной МО гибких компетенций для работников различного уровня, составление и проверка надежности шаблона корпоративной модели гибких компетенций; вычисление степени значимости каждой из компетенций методом ранжирования.
3. Формирование из числа сотрудников МО АГ или Ассессмент-центра (при достаточном для этого количестве сотрудников), основной задачей которой является оценка персонала методом "Ассессмент-центр", включающая разработку анкет на основании шаблона модели гибких компетенций, анкетирование, круговую оценку персонала, составление по результатам оценки индивидуальных планов развития медицинских работников, тренинги, рекомендации по саморазвитию.
4. Внедрение модели, оценка и развитие персонала.

Несомненно, важным для реализации внедрения в управление медицинским персоналом корпоративной МО модели гибких компетенций является глубокая заинтересованность в этом руководства медицинской организации. Требуют доработки методологические подходы внедрения модели гибких компетенций, оценки и способов развития медицинского персонала.

Литература

1. Современные методы оценки персонала [Электронный ресурс]. URL: https://profkadrovik.ru/articles/ocenka/modern-methods-of-staff-evaluation/#metody-otsenki-kompetentsiy

2. McClelland D.C. Testing for competence rather than for "intelligence" // Am. Psychol. 1973. Vol. 28, N 1. P. 1-14.

3. Boyatzis R.E. The competent manager: a model for effective performance. New York : John Wiley & Sons, 1982. 346 p. URL: https://www.researchgate.net/publication/247813294_The_Competent_Manager_A_Model_For_Effective_Performance

4. Boyatzis R.E. Review of literature on competency model development // The Indian CEO: A Portrait of Excellence / eds S.M. Spencer, T. Rajah, S.A. Narayan, S. Mohan, G. Lahiri. Thousand Oaks, CA : Sage, 2007. 214 р.

5. Boyatzis R.E. Using tipping points of emotional intelligence and cognitive competencies to predict financial performance of leaders // Psicothema. 2006. Vol. 18. P. 124-131.

6. Boyatzis R.E., Leonard D., Rhee K., Wheeler J.V. Competencies can be developed, but not in the way we thought // Capability. 1996. Vol. 2, N 2. P. 25-41.

7. Делор Ж. Образование: сокрытое сокровище: основные положения Доклада Международной комиссии по образованию для XXI века. Москва : ЮНЕСКО, 1996. URL: http://unesdoc.unesco.org/images/0011/001133/113351R.pdf

8. Образование: сокрытое сокровище. Основные положения Доклада Международной комиссии по образованию для XXI века. URL: https://www.ifap.ru/library/book201.pdf

9. Толочек В.А., Машкова А.С. Компетенции: методы исследования, результаты. Сущностные свойства психологических объектов: взаимосвязи и взаимоограничения // Организационная психология. 2020. Т. 10, № 4. С. 252-270.

10. Уварина Н.В., Корнеева Н.Ю. Развитие социального партнерства в аспектах формирования гибких навыков молодежи региона // Современная высшая школа: инновационный аспект. 2021. Т. 13, № 2. С. 94-99.

11. Public Health Association of BC. Public Health Core Competency Development, 2023. URL: https://phabc.org/public-health-core-competency-development

12. Решетников В.А., Коршевер Н.Г., Доровская А.И. Подготовка специалистов в области управления здравоохранением: значимость формирования компетенций // Казанский медицинский журнал. 2015. № 6. С. 1049-1053.

13. Найговзина Н.Б., Конаныхина А.К., Кочубей А.В. Задачи подготовки и непрерывного профессионального развития административно-управленческих кадров здравоохранения в системе дополнительного профессионального образования // Здравоохранение Российской Федерации. 2016. № 60. С. 35-40.

14. Словарь компетенций [Электронный ресурс]. URL: http://www.hr-portal.ru/slovar-kompetentsii

15. Розин М. Восхождение по спирали. Теория и практика реформирования организаций [Электронный ресурс]. Москва : Альпина Паблишер, 2022. URL: http://wwww.litress.com

16. Шарипова О.М. Применение компетентностного подхода в управлении персоналом и PR-технологий для достижения стратегии предприятия // Лидерство и менеджмент 2020. № 2. С. 201-212.

17. Головань Н.О. Развитие компетентностного подхода в управлении кадровым потенциалом производственного предприятия // Молодой ученый. 2021. № 12. С. 194-198.

18. Отчет в области устойчивого развития группы МТС [Электронный ресурс]. Москва : МТС. URL: http://our2015.mts.ru/ru/corporate_values.html

19. Реутова В.И. Взаимосвязь управленческих компетенций с личностными качествами руководителей органов внутренних дел // Человек: преступление и наказание. 2019. № 33. С. 390-395.

20. Fanelli S., Lanza G., Enna C., Zangrandi A. Managerial competences in public organisations: the healthcare professionals’ perspective // BMC Health Serv. Res. 2020. Vol. 20, N 1. P. 303. URL: https://bmchealthservres.biomedcentral.com/articles/10.1186/s12913-020-05179-5

21. Ylitalo A., Laukka E., Heponiemi T., Kanste O.I. Primary healthcare managers’ perceptions of management competencies at different management levels in digital health services: secondary analysis // Leadersh. Health Serv. (Bradf Engl.). 2022. Vol. 10. Р. 247-260.

22. Figueroa C.A., Harrison R., Chauhan A., Meyer L. Priorities and challenges for health leadership and workforce management globally: a rapid review // BMC Health Serv. Res. 2019. Vol. 19, N 1. Р. 239.

23. Laukka E., Pölkki T., Kanste O. Leadership in the context of digital health services: a concept analysis // J. Nurs. Manag. 2022. Vol. 30, N 7. P. 2763-2780.

24. Хайрулин И.И., Камашева А.В., Жаворонков В.В. Корпоративная модель компетенций в деятельности медицинской организации как фактор повышения ее качества // Менеджер здравоохранения. 2019. № 3. С. 6-11.

25. Камашева  А.В., Жаворонков  В.В. Оценка персонала медицинской организации по модели компетенций // Менеджер здравоохранения. 2020. № 2. С. 57-64.

26. Ярашова А.В. Воспроизводство трудовых ресурсов в организациях столичного здравоохранения // Уровень жизни населения регионов России. 2021. № 2. С. 243-251.

Материалы данного сайта распространяются на условиях лицензии Creative Commons Attribution 4.0 International License («Атрибуция - Всемирная»)