Антикризисный пиар, или "чемоданчик скорой помощи" для главного врача больницы

РезюмеРабота в качестве пресс-секретаря в крупнейшей сети ведомственных клиник России доказывает факт, что больницы и поликлиники - сфера публичная. Конфликты с органами власти, катастрофы, несчастные случаи, убийства или покушения на врачей, врачебные ошибки, иски родственников пациентов, скандалы, трудовые споры, громкие на всю страну судебные разбирательства - вот не полный перечень ситуаций, когда в больницу стучались журналисты за комментариями. Существуют определенные правила поведения для руководителей медицинских учреждений в таких ситуациях, одно из которых: быть эффективным в экстраординарной ситуации можно только в случае полной к ней готовности. Исследователи утверждают, что неожиданные кризисы, которые происходят внезапно, довольно редки. Планирование коммуникаций во время кризиса следует начать с создания антикризисного штаба, который будет координировать действия по предотвращению любой незапланированной ситуации, в том числе создавать шаблоны антикризисных пресс-релизов. Именно от работы штаба будет зависеть, что о событии узнает мир.

Ключевые слова:пресс-секретарь, антикризисный штаб, пресс-релиз, планирование коммуникаций, интервью

ОРГЗДРАВ - 2016. - № 1. - С. 83-86.

"Скажите, что нам делать? Нас караулят журналисты двух съемочных групп! Пытаются прорваться за ограду. К телефону не подходим.

Как от них избавиться?" -из телефонного диалога с главным врачом больницы.

Среди профессионалов, работающих со СМИ, бытует мнение, что больницы и поликлиники - сфера не публичная, тихая. Ничего особен­ного с точки зрения журналистских новостей здесь не происходит. Однако автор этих строк столкнул­ся с обратным, работая на протяжении нескольких лет в крупнейшей сети ведомственных клиник Рос­сии в качестве пресс-секретаря. Надо сказать, что в больницах за это время произошли практически все возможные ситуации, которые принято разби­рать на тренингах по антикризисному пиару, и раз­говор, процитированный в начале, в той или иной форме не раз звучал на пике событий. Конфликты с органами власти, катастрофы, несчастные случаи, убийства или покушения на врачей, врачебные ошибки, иски родственников пациентов, скандалы, трудовые споры, громкие на всю страну судебные разбирательства - вот не полный перечень ситу­аций, когда в больницу стучались журналисты за комментариями. И каждый раз, испытывая колос­сальный стресс от случившегося, руководителю медицинского учреждения приходилось выходить под камеры к представителям СМИ и отвечать на трудные вопросы.

Можно ли быть готовым к подобного рода событиям? Как общаться с журналистами? Как справляться с собственным состоянием расте­рянности и фрустрации?

Здесь на помощь приходит опыт работы предприятий и ведомств, успешно осуществля­ющих свою деятельность в условиях экстраор­динарных событий, - МЧС, авиации, пожарных.

Изначальная готовность к кризису позволяет оставаться эффективным в любой ситуации. Для этого достаточно быть осведомленным о трех важных вещах:

знать о механизмах развертывания па­ники и фрустрации и об особенностях поведения как отдельного человека, так и группы людей в особых условиях;

понимать, как можно сформировать анти­кризисную среду в учреждении;

иметь ясные представления об особен­ности взаимодействия с представителями СМИ во время кризисов.

Ответы на эти вопросы позволят собрать "че­моданчик скорой помощи" для руководителя больницы, которым он всегда может воспользо­ваться.

Чем отличается фигурант рубрики "Происшествия" от зрителя новостей?

Не трудно догадаться, что участник трав­мирующих событий сам находится в состоянии психической травмы. К этому приводит дина­мика внезапно возникшей кризисной ситуации: как правило, участники события испытывают дефицит информации (к этому приводит стреми­тельное развитие событий), теряют контроль над происходящим и, как следствие, чувствуют соб­ственную уязвимость. Если вмешательство внеш­них сил продолжает нарастать - есть опасность развития паники. Паника может охватить как одного, так и многих людей, она трудно поддает­ся сознательному контролю. Возникает эффект "суженного" восприятия - фрустрации, аффек­тивного состояния, когда образ мира уплоща­ется, поляризуется, делится на черное и белое, и человек ощущает себя загнанным в угол.

Именно в таком состоянии руководитель больницы или поликлиники может оказаться перед камерами и диктофонами, если он исключил возможность происшествий на вверенной ему территории. Уплощенный, аффективно окрашен­ный образ ситуации обычно ориентирует на по­иск самых простых энергичных действий. Набор решений фрустрированного человека предопре­делен: он либо попытается сбежать, скрыться от камер, либо предпримет попытку обороны от вме­шательства журналистов (приведенный отрывок разговора как раз об этом), либо будет отрицать, обесценивать произошедшее. Надо ли гово­рить, что все перечисленные реакции относятся к ошибочным?

"Имей свою версию! Расскажи все! Расскажи быстро!"

Именно так звучит принцип, предложен­ный Майклом Роджестером, который лежит в основе первых часов профессиональных действий во время кризиса. Надо ли говорить, что основной фактор эффективности - время. Самые ценные для реакции 3-6 ч после про­изошедшего события. И лишь последующие 24 ч журналистов новостных лент будет инте­ресовать взбаламутившее всех событие. Меры антикризисных коммуникаций должны носить активный характер. Информация, идущая о со­бытии, должна быть целостной, непротиворе­чивой и достоверной.

Итак, очевидный итог: быть эффективным в экстраординарной ситуации можно только в случае полной к ней готовности.

Как создать антикризисную среду в больнице?

Исследователи утверждают, что неожидан­ные кризисы, которые происходят внезапно, довольно редки. В основном мы имеем дело с назревающими кризисами, о которых все осведомлены. Их развитие дает время для из­учения и подготовки, но при этом развернуться и перейти в разрушительную стадию события могут внезапно. Поэтому планирование ком­муникаций во время кризиса следует начать с создания антикризисного штаба, который будет координировать действия по предотвра­щению любой незапланированной ситуации.

Штаб должен быть малочисленным (не более 7 человек), при этом каждый должен иметь свою зону ответственности, зафиксированную в письменной форме. Ключевая задача штаба до наступления кризисной ситуации - разра­ботка политики и процедуры связей с внешней (СМИ, различные ведомства и органы власти) и внутренней (коллектив и сотрудники) ауди­торией. Для этого участники штаба проводят ревизию кризисной уязвимости своей зоны от­ветственности (с учетом имеющихся вызовов и конфликтов). Затем штаб оценивает угрозы по степени опасности и разрабатывает план действий для каждого потенциального случая, готовит шаблоны ключевых сообщений для внешней и внутренней аудитории. Для этого из членов штаба выбирают 2 человека, которым делегируют права на общение с журналистами и персоналом больницы. Работник, который отвечает за общение с внешней средой, осу­ществляет мониторинг новостей, готовит спи­сок контактов и шаблоны сообщений. Тот, кто отвечает за персонал, берет на себя ответствен­ность за то, что будут говорить о произошедшем члены коллектива. Важнейшее требование к нему - доверие в коллективе. Надо ли гово­рить, что мы сейчас живем в мире, где каждый участник события может стать достоверным ис­точником информации о событии, опубликовав ее в социальных сетях? Именно от того, как бу­дет вестись работа с коллективом медицинско­го учреждения, и будет зависеть, что о событии узнает мир.

Штаб регламентирует ключевые роли и по­следовательность действий в следующих доку­ментах:

список ключевых руководителей, рабо­чие и мобильные телефоны, информация о сферах ответственности;

инструкция действий по уведомлению об инциденте руководства различных ве­домств, списки ключевых лиц для опове­щения, контакты и шаблоны сообщений для каждого заинтересованного лица;

список СМИ для оповещения, шаблон таблицы для фиксирования контактов с журналистами.

Шаблоны антикризисных пресс-релизов 1-е сообщение

Изложить факт происшествия (что? где? когда? во сколько?).

Заявить о том, что "ситуация находится под контролем", либо "предприняты все необходимые меры" (какие?) либо опо­вестить о том, что действие негативного фактора прекращено.

Сообщить о сроках и предпринимаемых мерах по ликвидации последствий, об оказании помощи, выразить соболезнова­ние пострадавшим.

Информировать о начале расследова­ния обстоятельств и выявления ответст­венных.

Информировать о том, как часто будут обновляться сведения о развитии ситу­ации.

2-е сообщение

Более краткое изложение факта.

Информация о развитии событий (рассле­довании причин).

3-е сообщение

Сообщение о ликвидации последствий.

Результаты расследования и назначенные наказания ответственным.

Заявления о разработке системных мер, ис­ключающих подобные события в будущем.

Интервью перед камерами: что нужно сделать до команды "Мотор!"

Как говорить о проблемах? Скажите главное в начале ответа. Так выглядит наиболее удобная формула ответа для журналистов:

Трудно рассказать в небольшой публикации обо всех особенностях взаимодействия с жур­налистами и съемочными группами новостей. Эффективно подготовиться к любому общению с недоброжелательной аудиторией можно на специализированном тренинге.

Очень важно: интервью должен контроли­ровать не тот, кто его берет, а тот, кто его дает! У вас есть полное право отказаться от интервью, если необходимо, влиять на его подготовку и ве­дение, самому задавать вопросы (если уместно), поправить ответ (начав его сначала), сказать "не знаю!", предложить уточнить ответ позднее, вы­разить несогласие, объяснить, почему не соглас­ны, удостовериться, что вас поняли, и (самое главное!) - вовремя остановиться.

Материалы данного сайта распространяются на условиях лицензии Creative Commons Attribution 4.0 International License («Атрибуция - Всемирная»)

ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР
ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР
Улумбекова Гузель Эрнстовна
Доктор медицинских наук, диплом MBA Гарвардского университета (Бостон, США), руководитель Высшей школы организации и управления здравоохранением (ВШОУЗ)

Журналы «ГЭОТАР-Медиа»