Внешний и внутренний маркетинг. Нужен ли он государственной медицинской организации?

Резюме

Очень часто под маркетингом понимают только лишь рекламу. Однако это один из важнейших и сложно структурированных элементов управления современным медицинским учреждением. В статье кратко описаны виды маркетинга, его этапы, возможные конечные цели и способы оценки результатов. Широкое распространение практики оказания платных медицинских услуг в государственных медицинских организациях делает предложенный материал актуальным и для них.

Ключевые слова:медицинский маркетинг, платные медицинские услуги, управление клиникой, эффективность медицинских организаций, эффективность управления

Для цитирования: Федулова Н.Н. Внешний и внутренний маркетинг. Нужен ли он государственной медицинской организации? // ОРГЗДРАВ: новости, мнения, обучение. Вестник ВШОУЗ. 2019. Т. 5, № 3. С. 15-23. doi: 10.24411/2411-8621-2019-13002

Повышение эффективности управления в медицинской отрасли - важнейшая задача ее совершенствования и поступательного развития. В чем сегодня кроется секрет успешности и экономической эффективности медицинского предприятия, которое сталкивается со свободным рынком? Если сделать срез по сегодняшнему рынку, то станет очевидным отсутствие каких-то единых правил, параметров оценки, универсальных аналитических данных, отсутствие статистики, а в частном сегменте еще и колоссальная разница в бизнес-моделях. Создается впечатление, что рынок развивается хаотически, спонтанно. И сложно порой понять, на что в нем ориентироваться и как разобраться в этой разномастной палитре. Но развиваться необходимо и нужно уметь примеривать на себя какие-то реализации, более или менее успешные на рынке, или пытаться "изобрести свое собственное колесо".

Из всего обилия противоречий рынка медицинских услуг сегодня настораживает пропасть между сегментами частной и государственной медицины. Рынок частной медицины для наших регуляторов остается де факто в стороне от всех правил и сегодня мало вовлечен этими регуляторами в единый периметр. Может, поэтому он развивается так разномастно. А ведь сегодня в денежном эквиваленте он занимает уже ощутимую долю рынка медицинских услуг и продолжает медленно, но верно расти.

Второе серьезное противоречие, которое мы видим, - это фактическое оказание платных медицинских услуг в государственном медицинском учреждении. Иными словами, идет смешение потоков пациентов из разных целевых групп. И главные врачи очень хорошо знают, насколько несуразна эта ситуация и как приходится буквально выкручиваться, чтобы удовлетворить все стороны этого процесса и выполнить необходимые регламенты.

Но жизнь не стоит на месте и надо вместе с ней идти в ногу. Поэтому от некоторой критики перейдем к вопросу: "Что делать?".

Итак, в рамках обсуждения темы, указанной в названии публикации, необходимо рассмотреть следующие задачи - универсальные и для государственной, и для частной медицины:

Задача 1: повышение эффективности управления медицинским предприятием (организацией).

Задача 2: повышение доходности медицинского предприятия (организации), что для государственного учреждения часто эквивалентно достижению безубыточности.

Обе задачи многогранны и многолики и по каждой из них можно писать монографии. Но вначале кратко об основных критериях оценки ожидаемых результатов.

Повышение эффективности управления медицинским предприятием должно решаться через внедрение двух механизмов. Первое - внедрение аналитики предприятия (не статистики, а именно аналитики), данных, которые выстроены исходя из задачи повышения доходности предприятия (экономика, рентабельность, маржинальность, прибыль), второе - управленческие компетенции первого лица клиники и решения, которые ведут к высокой доходности. И здесь важный момент - не только ответственность первого лица, но и полномочия, и свобода решений. Неоднократное погружение в аналитику бюджетного предприятия показывает, что критерии оценки никак не экономические. Поэтому повышение эффективности предприятия это в первую очередь профессиональные управляющие кадры. Вот почему необходимо обучение в этом направлении и выстраивание аналитики медицинского предприятия по всем правилам рынка.

Формат отдельной статьи не позволяет подробно описать все детали, поэтому ограничимся предельно лаконичным, но стройным изложением сути вопроса и схематичным представлением порядка действий.

Итак, любую задачу, которая будет влиять на эффективность предприятия, следует оценивать как проект и вести как проект. Отделы платных медицинских услуг, которые развиваются сегодня в государственных клиниках, тоже необходимо строить по этому принципу - проектное управление в условиях свободного рынка.

Основные параметры проекта

■ Цели должны быть поставлены и обязательно количественно выражены для будущего измерения.

■ Вытекающие из поставленных целей задачи с критериями оценки (индикаторами).

■ План мероприятий для реализации задач - дорожная карта.

■ Ответственные.

■ Сроки.

■ Риски.

■ Бюджеты.

Основными конечными целями маркетинга являются:

■ большее количество пациентов;

■ большее количество услуг;

■ удержание пациентов;

■ увеличение преимущества перед конкурентами;

■ повышение узнаваемости торговой марки.

Для внешнего маркетинга клиники обязательны следующие компоненты:

1. Брендинг.

2. Маркетинговая стратегия.

3. Маркетинговый план.

4. Оценка эффективности маркетинга.

5. Продвижение.

Рассмотрим подробнее основные из этих компонентов.

1. Этапы брендинга.

■ Анализ рыночной ситуации, целевой аудитории.

■ Планирование:

- формулирование сущности бренда;

- позиционирование;

- разработка стратегии управления брендом.

■ Строительство бренда.

- Создание визуальной и вербальной идентификации.

- Разработка бренд-имиджа.

- Создание документов бренда (бренд-бук и гайдлайн).

■ Продвижение бренда.

■ Оценка эффективности действий.

Чтобы сделать устойчивый и сильный бренд, нужна бизнес-модель, это правила игры на рынке. Это четкое понимание, как бизнес будет зарабатывать и как будет тратить. Как это сделать в условиях денежного дефицита в госучреждении? Применяем методы изучения конкурентной среды:

■ конкурентная разведка (сбор информации из открытых источников);

■ тайный пациент;

■ опросы экспертов;

■ опросы клиентов конкурентов;

■ собеседования с персоналом конкурента.

Главное и первостепенное - это понять, что и в какой степени влияет на формирование бренда (рис. 1), определить, для кого наш бренд, кто входит в нашу целевую аудиторию и почему эти люди придут в клинику. Ведь основная цель бренда - удовлетворить потребности клиента.

В отечественном государственном здравоохранении есть примеры успешных брендов.

2. Вся маркетинговая стратегия строится из особенностей и текущего состояния рынка. Эффективная маркетинговая стратегия - это определенные последовательные действия.

■ Шаг 1. Создайте продукт.

■ Шаг 2. Выберите "ваших" пациентов.

■ Шаг 3. Создайте неослабевающий спрос на свои услуги.

■ Шаг 4. Создайте свой собственный бренд.

■ Шаг 5. Расскажите о том, что вы делаете.

3. Изучили рынок, разработали маркетинговую концепцию, а далее - составляем один из важнейших документов для успешного продвижения клиники - маркетинговый план:

■ цели в количественном измерении - что планируем получить в итоге (пациенты, выручка, прибыль);

■ дата завершения всех видов работ;

■ сумма затрат на маркетинг - маркетинговый бюджет;

■ план продаж;

■ условие - план должен быть реальный, достижимый;

■ период планирования - 1 год;

■ период контроля и корректировки плана - не менее 3-4 мес от старта.

4. Наступает период реализации маркетинговых мероприятий - ответственный момент для всей клиники и сотрудника, который этим маркетингом занимается. Здесь важно не просто тратить средства на все мероприятия, а понимать, что маркетинг - тоже технология. И как каждая технология имеет свои параметры оценки и контроля - оценку эффективности маркетинга. Маркетинговый бюджет - это не затраты, это инвестиции. А любые инвестиции должны анализироваться в процессе исполнения и оцениваться по итогам. Для оценки в маркетинге существуют определенные показатели.

■ Количество лидов (от англ. Lead - потенциальный клиент, тем или иным образом отреагировавший на маркетинговую коммуникацию) в месяц/неделю.

■ Средний чек в месяц/неделю/день.

■ Количество покупок (услуг) в месяц/год.

■ Конверсия рекламы.

■ Конверсия продаж.

При реализации маркетинговых мероприятий следует знать общие закономерности этой сферы (рис. 2).

В продажах также существуют определенные закономерности и правила, которые необходимо учитывать, анализировать и, главное, формировать обоснованные прогнозы по достижению определенных финансовых показателей и выполнению планов продаж, например правило "воронки" или "песочных часов" (рис. 3).

5. На продвижении подробно останавливаться нет смысла - это отдельная большая тема. Чаще всего это способы, которые привычно называются рекламой, но этим не ограничиваются.

Заканчивая краткий обзор внешнего маркетинга, выскажу убеждение из личного опыта по развитию и продвижению клиник: маркетинг успешен там, где руководитель погружается в маркетинг, знает его принципы и инструменты, вникает в работу маркетинговой службы или службы PR и принимает решения по маркетингу осознанно. Поэтому опять возвращаемся к основной рекомендации по повышению эффективности управления в клинике - это образование первых лиц, в том числе в маркетинге.

Что необходимо знать про внутренний (внутрифирменный) маркетинг клиники, и что это вообще такое?

Маркетинговые принципы - это ориентация на потребителя. В клинике 2 группы потребителей: внешние - пациенты, внутренние -сотрудники. Построение системы взаимодействий и их взаимоотношений на основе определенных правил приведет к определенной культуре. А внутренняя культура определит "лицо" клиники. Итоговая оценка будет "поставлена" клинике и пациентами, и сотрудниками (рис. 4, 5).

При создании внутрикорпоративной культуры важно определиться с целями внедрения и строительства такой системы. Строим культуру не ради культуры, а все взоры устремляем на отношения с пациентами. Они стоят во главе угла всех целей и задач. Их ценность и удовлетворенность являются базовыми для развития в этом направлении. Если пациент не выбирает клинику, то клиника не получает нужный ей доход. Говоря о доходах клиники, продажах услуг, маркетинге и культуре, никоим образом не отказываемся от самой сути медицины: качества медицинской помощи, стандартов и протоколов.

В работе клиник существуют "узкие места". И, возвращаясь к организации отделов платных услуг в бюджетных учреждениях, нужно понимать, что есть внутренние проблемы, из-за которых действительно можно потерять деньги. Этот вопрос лежит в плоскости внутрифирменного маркетинга (рис. 6).

В самом начале процесса должны идти анализ и оценка направлений потери денег, лишь потом - разработка плана действий и параметров контроля (индикаторов). И так постоянно: оценка, изменения, контроль и снова изменения.

В управлении действуют 2 основных правила:

■ управляем только тем, что можем измерить;

■ постоянный контроль - это регулярный менеджмент.

Бывает сложно сразу перейти на другой формат управления. Неизбежны сопротивление изменениям и даже саботаж сотрудников.

Но дорогу все равно осилит только идущий. На рис. 7 приведен перечень основных параметров контроля, с которыми нужно "подружиться".

Всю систему внутрифирменного маркетинга невозможно рассмотреть в одной статье. Это работа не на один год, сложная и кропотливая. Очень много зависит от воли руководителя и его твердого решения. Но на двух моментах нужно еще остановиться: сервис и работа администраторов (операционистов) на телефоне.

Это одно из самых слабых звеньев в работе государственных клиник при организации отделов платных услуг и логистики обращающегося пациента. Государственным клиникам сложно конкурировать с частными, где эти качества являются основополагающими для привлечения и удержания пациента. И всем известно, что в государственную клинику сложно дозвониться и сложно получить ответ оперативно, качественно, чтобы этот ответ удовлетворил пациента. Поэтому далее несколько рекомендаций, что делать с сервисом и call-центром (группой сотрудников регистратуры, отвечающих на телефонные звонки).

Предлагаю и к этим задачам отнестись как к проектной работе: цели, задачи, сроки, ответственные и параметры оценки и регулярного контроля.

Call-центр - критерии оценки в работе:

■ количество звонков в день в клинику;

■ количество записавшихся в клинику/мес;

■ количество пришедших в клинику/мес;

■ время дозвона в клинику;

■ время разговора с пациентом;

■ отзывы.

Проведите оценку, сделайте расчет конверсии звонков в визит и получите точный показатель, который должен быть достаточно высоким, не менее 60%. Если у вас он меньше, обязательно разбирайтесь, почему так. Запомните: call-центр - это место, где мы "теряем" потенциальных пациентов.

Далее определяем цели и задачи для повышения конверсии звонков в визит:

■ делаем скрипты;

■ устанавливаем call-трекинг;

■ проводим тренинг персонала;

■ внедряем параметры контроля работы операционистов;

■ проводим регулярный контроль и прослушивание разговоров;

■ изменяем систему мотивации.

Что касается создания высокого уровня клиентского сервиса - это вопрос на долгие годы. Начав заниматься сервисом и разработав программу внедрения и улучшения сервиса в клинике, нельзя останавливаться. Поэтому важен осознанный подход к старту этого процесса. Изменение системы сервиса в компании - вопрос стратегический (рис. 8). Придется поменять практически все, не оставив без внимания ни один уголок клиники, ни одного сотрудника в стороне. Итог сервиса - это удовлетворенный пациент. Поэтому все делается вокруг пациента и его потребностей.

Начинаем с оценки уровня сервиса в компании, изучения отзывов, работы с пациентами по их оценкам. Это целый комплекс работ. Важно пройти путем пациента, понять, где можем его "потерять": до визита в клинику - на сайте, на телефонном звонке; во время визита в клинику - у охраны, в гардеробе, у врача на приеме, в кассе и т.д.; после визита в клинику.

Итак, сервис - это надолго. Задача основная: из потенциального пациента сделать постоянного и затем лояльного. Лояльный пациент приносит самые большие доходы клинике. Он прощает нам ошибки, покупает у нас много услуг, рекомендует нас своим знакомым.

Заключение

Таким образом, для решения задачи по повышению доходности медицинского предприятия существует много рецептов и алгоритмов. Но есть основополагающие принципы, без соблюдения которых решить эту задачу будет сложно. А именно:

■ занимаемся маркетингом профессионально, а первое лицо компании несет всю полноту ответственности за качество

маркетинговых коммуникаций и потраченные бюджеты;

■ строим внутрикорпоративную культуру и определяем правила и принципы, в которых живет медицинское предприятие;

■ внедряем управленческую аналитику на предприятии, которая позволит смотреть на все процессы в клинике через призму цифр и даст возможность быстро принимать управленческие решения и развиваться;

■ и, наконец, обеспечиваем рост управленческих компетенций руководителя.

Всем нам, кто родом из "бесплатной" медицины, надо получать требуемые компетенции на просторах рынка, использовать успешный зарубежный опыт и лучшие практики. Обмен опытом, изучение успешного опыта других коллег и предприятий как за рубежом, так и в России, вовлеченность персонала - все это абсолютно стандартные шаги для того, чтобы успешно развиваться и прирастать доходами.

Конфликт интересов. Автор заявляет об отсутствии конфликта интересов.