Повышение эффективности управления в медицинской отрасли - важнейшая задача ее совершенствования и поступательного развития. В чем сегодня кроется секрет успешности и экономической эффективности медицинского предприятия, которое сталкивается со свободным рынком? Если сделать срез по сегодняшнему рынку, то станет очевидным отсутствие каких-то единых правил, параметров оценки, универсальных аналитических данных, отсутствие статистики, а в частном сегменте еще и колоссальная разница в бизнес-моделях. Создается впечатление, что рынок развивается хаотически, спонтанно. И сложно порой понять, на что в нем ориентироваться и как разобраться в этой разномастной палитре. Но развиваться необходимо и нужно уметь примеривать на себя какие-то реализации, более или менее успешные на рынке, или пытаться "изобрести свое собственное колесо".
Из всего обилия противоречий рынка медицинских услуг сегодня настораживает пропасть между сегментами частной и государственной медицины. Рынок частной медицины для наших регуляторов остается де факто в стороне от всех правил и сегодня мало вовлечен этими регуляторами в единый периметр. Может, поэтому он развивается так разномастно. А ведь сегодня в денежном эквиваленте он занимает уже ощутимую долю рынка медицинских услуг и продолжает медленно, но верно расти.
Второе серьезное противоречие, которое мы видим, - это фактическое оказание платных медицинских услуг в государственном медицинском учреждении. Иными словами, идет смешение потоков пациентов из разных целевых групп. И главные врачи очень хорошо знают, насколько несуразна эта ситуация и как приходится буквально выкручиваться, чтобы удовлетворить все стороны этого процесса и выполнить необходимые регламенты.
Но жизнь не стоит на месте и надо вместе с ней идти в ногу. Поэтому от некоторой критики перейдем к вопросу: "Что делать?".
Итак, в рамках обсуждения темы, указанной в названии публикации, необходимо рассмотреть следующие задачи - универсальные и для государственной, и для частной медицины:
Задача 1: повышение эффективности управления медицинским предприятием (организацией).
Задача 2: повышение доходности медицинского предприятия (организации), что для государственного учреждения часто эквивалентно достижению безубыточности.
Обе задачи многогранны и многолики и по каждой из них можно писать монографии. Но вначале кратко об основных критериях оценки ожидаемых результатов.
Повышение эффективности управления медицинским предприятием должно решаться через внедрение двух механизмов. Первое - внедрение аналитики предприятия (не статистики, а именно аналитики), данных, которые выстроены исходя из задачи повышения доходности предприятия (экономика, рентабельность, маржинальность, прибыль), второе - управленческие компетенции первого лица клиники и решения, которые ведут к высокой доходности. И здесь важный момент - не только ответственность первого лица, но и полномочия, и свобода решений. Неоднократное погружение в аналитику бюджетного предприятия показывает, что критерии оценки никак не экономические. Поэтому повышение эффективности предприятия это в первую очередь профессиональные управляющие кадры. Вот почему необходимо обучение в этом направлении и выстраивание аналитики медицинского предприятия по всем правилам рынка.
Формат отдельной статьи не позволяет подробно описать все детали, поэтому ограничимся предельно лаконичным, но стройным изложением сути вопроса и схематичным представлением порядка действий.
Итак, любую задачу, которая будет влиять на эффективность предприятия, следует оценивать как проект и вести как проект. Отделы платных медицинских услуг, которые развиваются сегодня в государственных клиниках, тоже необходимо строить по этому принципу - проектное управление в условиях свободного рынка.
Основные параметры проекта
■ Цели должны быть поставлены и обязательно количественно выражены для будущего измерения.
■ Вытекающие из поставленных целей задачи с критериями оценки (индикаторами).
■ План мероприятий для реализации задач - дорожная карта.
■ Ответственные.
■ Сроки.
■ Риски.
■ Бюджеты.
Основными конечными целями маркетинга являются:
■ большее количество пациентов;
■ большее количество услуг;
■ удержание пациентов;
■ увеличение преимущества перед конкурентами;
■ повышение узнаваемости торговой марки.
Для внешнего маркетинга клиники обязательны следующие компоненты:
1. Брендинг.
2. Маркетинговая стратегия.
3. Маркетинговый план.
4. Оценка эффективности маркетинга.
5. Продвижение.
Рассмотрим подробнее основные из этих компонентов.
1. Этапы брендинга.
■ Анализ рыночной ситуации, целевой аудитории.
■ Планирование:
- формулирование сущности бренда;
- позиционирование;
- разработка стратегии управления брендом.
■ Строительство бренда.
- Создание визуальной и вербальной идентификации.
- Разработка бренд-имиджа.
- Создание документов бренда (бренд-бук и гайдлайн).
■ Продвижение бренда.
■ Оценка эффективности действий.
Чтобы сделать устойчивый и сильный бренд, нужна бизнес-модель, это правила игры на рынке. Это четкое понимание, как бизнес будет зарабатывать и как будет тратить. Как это сделать в условиях денежного дефицита в госучреждении? Применяем методы изучения конкурентной среды:
■ конкурентная разведка (сбор информации из открытых источников);
■ тайный пациент;
■ опросы экспертов;
■ опросы клиентов конкурентов;
■ собеседования с персоналом конкурента.
Главное и первостепенное - это понять, что и в какой степени влияет на формирование бренда (рис. 1), определить, для кого наш бренд, кто входит в нашу целевую аудиторию и почему эти люди придут в клинику. Ведь основная цель бренда - удовлетворить потребности клиента.
В отечественном государственном здравоохранении есть примеры успешных брендов.
2. Вся маркетинговая стратегия строится из особенностей и текущего состояния рынка. Эффективная маркетинговая стратегия - это определенные последовательные действия.
■ Шаг 1. Создайте продукт.
■ Шаг 2. Выберите "ваших" пациентов.
■ Шаг 3. Создайте неослабевающий спрос на свои услуги.
■ Шаг 4. Создайте свой собственный бренд.
■ Шаг 5. Расскажите о том, что вы делаете.
3. Изучили рынок, разработали маркетинговую концепцию, а далее - составляем один из важнейших документов для успешного продвижения клиники - маркетинговый план:
■ цели в количественном измерении - что планируем получить в итоге (пациенты, выручка, прибыль);
■ дата завершения всех видов работ;
■ сумма затрат на маркетинг - маркетинговый бюджет;
■ план продаж;
■ условие - план должен быть реальный, достижимый;
■ период планирования - 1 год;
■ период контроля и корректировки плана - не менее 3-4 мес от старта.
4. Наступает период реализации маркетинговых мероприятий - ответственный момент для всей клиники и сотрудника, который этим маркетингом занимается. Здесь важно не просто тратить средства на все мероприятия, а понимать, что маркетинг - тоже технология. И как каждая технология имеет свои параметры оценки и контроля - оценку эффективности маркетинга. Маркетинговый бюджет - это не затраты, это инвестиции. А любые инвестиции должны анализироваться в процессе исполнения и оцениваться по итогам. Для оценки в маркетинге существуют определенные показатели.
■ Количество лидов (от англ. Lead - потенциальный клиент, тем или иным образом отреагировавший на маркетинговую коммуникацию) в месяц/неделю.
■ Средний чек в месяц/неделю/день.
■ Количество покупок (услуг) в месяц/год.
■ Конверсия рекламы.
■ Конверсия продаж.
При реализации маркетинговых мероприятий следует знать общие закономерности этой сферы (рис. 2).
В продажах также существуют определенные закономерности и правила, которые необходимо учитывать, анализировать и, главное, формировать обоснованные прогнозы по достижению определенных финансовых показателей и выполнению планов продаж, например правило "воронки" или "песочных часов" (рис. 3).
5. На продвижении подробно останавливаться нет смысла - это отдельная большая тема. Чаще всего это способы, которые привычно называются рекламой, но этим не ограничиваются.
Заканчивая краткий обзор внешнего маркетинга, выскажу убеждение из личного опыта по развитию и продвижению клиник: маркетинг успешен там, где руководитель погружается в маркетинг, знает его принципы и инструменты, вникает в работу маркетинговой службы или службы PR и принимает решения по маркетингу осознанно. Поэтому опять возвращаемся к основной рекомендации по повышению эффективности управления в клинике - это образование первых лиц, в том числе в маркетинге.
Что необходимо знать про внутренний (внутрифирменный) маркетинг клиники, и что это вообще такое?
Маркетинговые принципы - это ориентация на потребителя. В клинике 2 группы потребителей: внешние - пациенты, внутренние -сотрудники. Построение системы взаимодействий и их взаимоотношений на основе определенных правил приведет к определенной культуре. А внутренняя культура определит "лицо" клиники. Итоговая оценка будет "поставлена" клинике и пациентами, и сотрудниками (рис. 4, 5).
При создании внутрикорпоративной культуры важно определиться с целями внедрения и строительства такой системы. Строим культуру не ради культуры, а все взоры устремляем на отношения с пациентами. Они стоят во главе угла всех целей и задач. Их ценность и удовлетворенность являются базовыми для развития в этом направлении. Если пациент не выбирает клинику, то клиника не получает нужный ей доход. Говоря о доходах клиники, продажах услуг, маркетинге и культуре, никоим образом не отказываемся от самой сути медицины: качества медицинской помощи, стандартов и протоколов.
В работе клиник существуют "узкие места". И, возвращаясь к организации отделов платных услуг в бюджетных учреждениях, нужно понимать, что есть внутренние проблемы, из-за которых действительно можно потерять деньги. Этот вопрос лежит в плоскости внутрифирменного маркетинга (рис. 6).
В самом начале процесса должны идти анализ и оценка направлений потери денег, лишь потом - разработка плана действий и параметров контроля (индикаторов). И так постоянно: оценка, изменения, контроль и снова изменения.
В управлении действуют 2 основных правила:
■ управляем только тем, что можем измерить;
■ постоянный контроль - это регулярный менеджмент.
Бывает сложно сразу перейти на другой формат управления. Неизбежны сопротивление изменениям и даже саботаж сотрудников.
Но дорогу все равно осилит только идущий. На рис. 7 приведен перечень основных параметров контроля, с которыми нужно "подружиться".
Всю систему внутрифирменного маркетинга невозможно рассмотреть в одной статье. Это работа не на один год, сложная и кропотливая. Очень много зависит от воли руководителя и его твердого решения. Но на двух моментах нужно еще остановиться: сервис и работа администраторов (операционистов) на телефоне.
Это одно из самых слабых звеньев в работе государственных клиник при организации отделов платных услуг и логистики обращающегося пациента. Государственным клиникам сложно конкурировать с частными, где эти качества являются основополагающими для привлечения и удержания пациента. И всем известно, что в государственную клинику сложно дозвониться и сложно получить ответ оперативно, качественно, чтобы этот ответ удовлетворил пациента. Поэтому далее несколько рекомендаций, что делать с сервисом и call-центром (группой сотрудников регистратуры, отвечающих на телефонные звонки).
Предлагаю и к этим задачам отнестись как к проектной работе: цели, задачи, сроки, ответственные и параметры оценки и регулярного контроля.
Call-центр - критерии оценки в работе:
■ количество звонков в день в клинику;
■ количество записавшихся в клинику/мес;
■ количество пришедших в клинику/мес;
■ время дозвона в клинику;
■ время разговора с пациентом;
■ отзывы.
Проведите оценку, сделайте расчет конверсии звонков в визит и получите точный показатель, который должен быть достаточно высоким, не менее 60%. Если у вас он меньше, обязательно разбирайтесь, почему так. Запомните: call-центр - это место, где мы "теряем" потенциальных пациентов.
Далее определяем цели и задачи для повышения конверсии звонков в визит:
■ делаем скрипты;
■ устанавливаем call-трекинг;
■ проводим тренинг персонала;
■ внедряем параметры контроля работы операционистов;
■ проводим регулярный контроль и прослушивание разговоров;
■ изменяем систему мотивации.
Что касается создания высокого уровня клиентского сервиса - это вопрос на долгие годы. Начав заниматься сервисом и разработав программу внедрения и улучшения сервиса в клинике, нельзя останавливаться. Поэтому важен осознанный подход к старту этого процесса. Изменение системы сервиса в компании - вопрос стратегический (рис. 8). Придется поменять практически все, не оставив без внимания ни один уголок клиники, ни одного сотрудника в стороне. Итог сервиса - это удовлетворенный пациент. Поэтому все делается вокруг пациента и его потребностей.
Начинаем с оценки уровня сервиса в компании, изучения отзывов, работы с пациентами по их оценкам. Это целый комплекс работ. Важно пройти путем пациента, понять, где можем его "потерять": до визита в клинику - на сайте, на телефонном звонке; во время визита в клинику - у охраны, в гардеробе, у врача на приеме, в кассе и т.д.; после визита в клинику.
Итак, сервис - это надолго. Задача основная: из потенциального пациента сделать постоянного и затем лояльного. Лояльный пациент приносит самые большие доходы клинике. Он прощает нам ошибки, покупает у нас много услуг, рекомендует нас своим знакомым.
Заключение
Таким образом, для решения задачи по повышению доходности медицинского предприятия существует много рецептов и алгоритмов. Но есть основополагающие принципы, без соблюдения которых решить эту задачу будет сложно. А именно:
■ занимаемся маркетингом профессионально, а первое лицо компании несет всю полноту ответственности за качество
маркетинговых коммуникаций и потраченные бюджеты;
■ строим внутрикорпоративную культуру и определяем правила и принципы, в которых живет медицинское предприятие;
■ внедряем управленческую аналитику на предприятии, которая позволит смотреть на все процессы в клинике через призму цифр и даст возможность быстро принимать управленческие решения и развиваться;
■ и, наконец, обеспечиваем рост управленческих компетенций руководителя.
Всем нам, кто родом из "бесплатной" медицины, надо получать требуемые компетенции на просторах рынка, использовать успешный зарубежный опыт и лучшие практики. Обмен опытом, изучение успешного опыта других коллег и предприятий как за рубежом, так и в России, вовлеченность персонала - все это абсолютно стандартные шаги для того, чтобы успешно развиваться и прирастать доходами.
Конфликт интересов. Автор заявляет об отсутствии конфликта интересов.