Сложно определить, что правильно, а что неправильно в управлении и какой стиль управления наилучший. В условиях рынка, технологий и политики, характеризующихся большой неопределенностью, важно адаптировать продажи, методы и инструменты управления к меняющимся ситуациям. Тем не менее необходимо разработать концепцию управления, которая поможет повысить конкурентоспособность, увеличить ценность компании для ее владельцев и улучшить показатели деятельности организации.
Управленческое мышление
В данной главе описывается управленческое мышление, которое считается наиболее подходящим для XXI в., уделяя особое внимание медицинским организациям.
"Мир проще, чем кажется"
Мир здравоохранения многогранен и сложен. На него влияют десятки, а может даже сотни факторов. Он характеризуется неопределенностью спроса на услуги, изменяющимися технологиями и методами лечения. Задачи руководства находятся в постоянном конфликте (предоставление наилучшего медицинского лечения против бюджетных ограничений). Жизненный цикл услуг и продуктов становится все короче и короче. Новые технологии появляются почти ежедневно, и все отделения медицинской организации попадают под все большее давление конкуренции.
Подходом для упрощения является фокусировка. Все становится проще, если рассматривается с использованием фокусировки. Например:
■ Фокусировка на основных проблемах: любая организация здравоохранения сталкивается со множеством проблем. Попытка решать их одну за другой займет все время менеджеров и, вероятно, не приведет к желаемым результатам. Это связано с тем, что при помощи такого подхода устраняются только симптомы проблем, а не их источники. У каждой организации есть небольшое количество основных проблем и фокусировка на них облегчает задачу. Решение (даже частично) корневых проблем устраняет большинство симптомов и проблем организации.
■ Фокусировка на ограничениях системы: в системе имеется много ресурсов, что еще больше усугубляет ее сложность. Тем не менее если сфокусироваться на относительно небольшом количестве системных ограничений, все станет яснее и проще.
■ Фокусировка на проблемах типа А схемы Парето: в организациях здравоохранения множество недостатков и проблем обеспечения качества, много поставщиков продукции и услуг, большой ассортимент услуг и продуктов, широкий диапазон клиентов и множество требований к выполнению каждой услуги. Тем не менее если мы сфокусируемся на нескольких важных задачах типа А, этот мир станет проще.
■ Фокусировка на "критическом пути" или "критической цепи": стандартный проект в организации здравоохранения состоит из сотни действий. Тщательный последовательный контроль и отслеживание многих действий делают управление сложным и трудным. Фокусировка на критическом пути или критической цепи, которая содержит ограниченное количество действий, может существенно упростить управление проектом.
■ Фокусировка на ключевых моментах: большинство процессов сложны и многогранны. Они обычно имеют много этапов, которые еще больше их усложняют, особенно если в организации задействовано несколько отделений. Благодаря фокусировке на ключевых моментах, отбирая главные из них, причем в начале процесса, возникает меньше точек контроля. Другие ключевые моменты, такие как управление буфером, облегчают задачу и делают ее более контролируемой.
■ Фокусировка на неопределенности: процессы в клинической медицине и здравоохранении сложны и многогранны. Фокусировка на факторах, которые вносят основной вклад в неопределенность, упрощает картину и фокусирует внимание на самых важных вопросах.
Все организации "больны"
Хотя мы и рассматриваем область здравоохранения, однако считаем, что в ней нет "здоровых" организаций. Это утверждение верно для всех областей, не только для здравоохранения. Организации работают только на 10-20% своей потенциальной ценности и производительности. С одной стороны, это весьма удручающая ситуация, но с другой - она предоставляет возможности для значительных улучшений.
Ситуации, когда система функционирует с низкой эффективностью и низким использованием своего потенциала, нередки. Такие ситуации аналогичны ситуациям в машиностроении или термодинамике, когда, например, большое количество механизмов работает с коэффициентом использования менее 10! Организация представляет собой совокупность людей, ресурсов и инструментов, которые работают для удовлетворения некоторых потребностей или собрались для достижения определенной цели. Низкая эффективность организаций имеет несколько причин, свойственных самой ее сути и процессам, которые в ней происходят:
■ неотъемлемые конфликты;
■ несовпадение целей отдельных лиц и целей организации;
■ внутренняя и внешняя неопределенность;
■ технологические инновации;
■ постоянная конкуренция;
■ "непроизводительные действия" организации.
Неотъемлемые конфликты
Неотъемлемые конфликты в организации образуются в результате разных подходов к работе различных отделений организации. Было бы здорово, если бы такие трения были конструктивными, но обычно это не так, что приводит к снижению эффективности. Примером может быть конфликт между отделами научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) (разработки) и маркетинга: отдел маркетинга хочет разработать для каждого клиента уникальную услугу с максимально индивидуализированными характеристиками. Отдел разработок хочет создать услугу или продукт на основе уникальной передовой технологии, разработкой которых к тому же интересно заниматься.
Также имеется конфликт между отделом НИОКР и производством: производственный отдел предпочитает постоянно выпускать один продукт. Отдел разработок хочет разработать много продуктов и прототипов с коротким жизненным циклом. Эти и другие конфликты создают напряжение между людьми и организацией, что приводит к снижению эффективности.
Кроме того, неотъемлемые конфликты в организации проявляются в неполном измерении различных функций. Сложно найти локальные показатели, каждые из которых будут совпадать с целями всей организации. Таким образом, имеется разрыв между локальными показателями оценки деятельности (медицинского директора отделения, старшей медсестры, менеджера проекта, руководителя области, директора по производству, директора по маркетингу и т.д.) и показателями эффективности всей организации. Такой разрыв, известный как разница в показателях деятельности, является причиной отклонения от желаемой эффективности организации. В конце концов каждая система - это подсистема более широкой системы, и оптимизация более мелкой системы может быть субоптимизацией более крупной системы.
Цели отдельных лиц и цели организации
В идеальных системах цели отдельных лиц совпадают с целями организации. Целями отдельных лиц обычно является самореализация в зависимости от личности человека. Организация состоит из десятков, сотен и даже тысяч людей, которые ежедневно контактируют с руководством и друг с другом. Недостаток общения и конфликтующие цели приводят к низкой эффективности работы.
Внешняя и внутренняя неопределенность
Внешняя и внутренняя неопределенность - критический фактор, оказывающий влияние на снижение эффективности организации. К внешним источникам неопределенности относятся спрос, конкуренция, законодательные требования, политика, количество и цены производимой продукции и услуг, стоимость и доступность исходных ресурсов и т.п. К внутренним источникам неопределенности относятся неполадки компьютерных систем, производственные отказы, проблемы по качеству, прогулы работников, различное время обработки информации, услуг и продуктов, а также технологическая неопределенность. Все эти факторы также снижают эффективность организации.
Технологические инновации
Технологические инновации усиливают конкуренцию и приводят к сокращению жизненного цикла каждой технологической системы. К тому моменту, как технология внедрена в организацию, ее уже необходимо улучшать, изменять или заменять другой. Прежде чем организация начнет предоставлять услуги или продукт, она должна рассмотреть вопрос о разработке новой услуги или продукта. Временами технологические инновации вынуждают организацию предоставлять неполные услуги или размещать на рынке продукты, которые требуют значительной поддержки и технического обслуживания.
Постоянная конкуренция
Постоянная конкуренция вынуждает организацию работать менее эффективно, чем если бы она была монополией.
"Непроизводительные действия" организации
Факторы, названные выше, и другие проблемы, вместе взятые, приводят к выполнению существенного количества непроизводительных действий. Это совокупность всех действий в организации, которые не добавляют ценности для нее, клиентов, а также для качества продуктов, услуг и процессов. На такие действия затрачиваются десятки процентов человеко-часов, стоимости материалов и других исходных ресурсов. Непроизводительные действия выражаются в дефектах, требующих ремонта, ошибках, требующих исправления, интеграции системы, которая может длиться от нескольких дней до нескольких недель, избыточных, не требующихся циклов разработки, необходимости принесения извинений перед клиентами; часах совещаний и дискуссий, проведенных в целях выяснения, что пошло не так и почему, и других типах непроизводительных расходов, таких как ненужные запасы, ненужная транспортировка, ненужные и дублирующиеся действия.
Не удивительно, что организации работают только на 10-20% своего потенциала. Как такие организации выживают? У конкурентов, вероятно, те же проблемы. Логично сделать вывод, что улучшения в организации могут создать конкурентное преимущество, и таких улучшений можно достичь, помимо прочего, при помощи фокусировки.
Взгляд с глобальной точки зрения
Рассмотрение системы в целом - это часть управленческого анализа. Каждый работник и менеджер всегда должны рассматривать систему с глобальной точки зрения. Это сокращает риски субоптимизации, когда оптимизация подсистемы может отличаться от целевой функции всей организации и снижает ее ценность.
Управленческая зрелость
Как мы уже видели, организации страдают от нехватки ресурсов, особенно в постоянных узких местах. Для понимания данного явления и для управления ресурсами надлежащим образом требуется управленческая зрелость.
Управленческая зрелость означает, что необходимо осознанно отказаться от задач, проектов, продуктов, услуг и клиентов, чтобы иметь возможность сфокусировать усилия на более важных. Например, организация поддержания здоровья (Health Maintenance Organization, НМО) желает разработать 4 новые услуги, каждая из них имеет потенциал стать прорывной на рынке здравоохранения. Тем не менее ресурсы по разработке ограничены и их хватает для разработки только 2 услуг. Руководство принимает решение отказаться от разработки 2 услуг и сфокусироваться на 2 других услугах, обладающих самым большим потенциалом увеличения стоимости НМО. Дилемма серьезна из-за лежащей в ее основе неопределенности: возможно, одна из услуг, от которых отказались, могла бы вывести НМО далеко вперед перед конкурентами. Управленческая зрелость - способность принимать смелые решения в условиях неопределенности, когда присутствует возможность ошибки в суждениях. Однако решение необходимо принять на основании максимально полной информации, доступной для лица, принимающего решение, в момент его принятия.
Кадровые ресурсы
Все менеджеры должны посвящать большую часть своего времени управлению кадровыми ресурсами для использования максимального потенциала организации. Кадровые ресурсы обладают, с одной стороны, наибольшим потенциалом для улучшений, с другой - высокой вариативностью (различиями). Следовательно, необходимо уделять особое внимание использованию потенциала и различию между людьми в организации.
Подход удовлетворителя
Нобелевский лауреат Х.А. Саймон (H.A. Simon) еще в 1960-х гг. определил одну из основных управленческих проблем, которая возникает у лиц, принимающих решения: менеджеры стремятся действовать как оптимизаторы.
Оптимизатор - это лицо, которое стремится найти самое лучшее возможное решение без учета временных сроков на его рассмотрение. Нет сомнений в том, что стремление стать оптимизатором приведет к лучшим решениям, но это решение может занять слишком много времени. В динамичном мире с его частыми изменениями, в условиях, когда время выхода на рынок может иметь критическое значение, подход оптимизаторов начинает сдавать свои позиции. В отрасли здравоохранения данная ситуация отражается фразой: "Пока доктора решат, пациент умрет".
Саймон (Simon) предлагает использовать подход удовлетворителя, принимая удовлетворительные решения: установить обоснованный уровень притязаний, который необходимо достичь и который приводит к существенному улучшению деятельности организации. При использовании подхода удовлетворителя стоит задача не максимизировать или минимизировать показатель эффективности, а достичь заранее определенный приемлемый уровень притязаний. Цель современного управления заключается не в нахождении идеального решения проблемы или идеального решения для организации, а в достижении существенного улучшения.