Тренд на omni-канальность продвижения и предоставления медицинских услуг медицинскими организациями (рыночно-управленческий аспект)

• Сазанович Александр Николаевич

Резюме

Omni-канальность как явление и концепция постоянного расширения количества одновременно используемых организацией каналов для продвижения и продаж своей продукции/услуг сформировалась за последнее время и становится все более распространенной, приобретая черты тренда. Основания к этому сопряжены с цифровизацией экономики и жизни, создающей все большее многообразие форм коммуникаций и возможностей для их взаимной ситуативной интеграции.

В статье приводятся основные мотивы и выгоды медицинских организаций от использования omni-канальности, механизм ее действия и ее использование при сопровождении и стимулировании пациентского пути (Customer Journey Map, CJM). Рассматривается максимально широкий набор каналов, причем современная медицинская организация формирует под себя свой целевой портфель каналов. Приводится чек-лист самопроверки возможности подбора дополнительных каналов для медицинской организации.

Ключевые слова:omni-канальность; Customer Journey Map (CJM); целевой портфель каналов медицинской организации; чек-лист omni-канальности; бесшовный переход между каналами

Прессинг новых технологий на современную медицину, на каждое лечебное учреждение отрасли в настоящее время только нарастает. И, видимо, с годами он будет усиливаться. Если совсем недавно, когда говорили о роботизации медицинских операций, представляли себе робота-андроида, использующего инструментарий, близкий к тому, что использует сам врач, с обликом, соответствующим размерам человека, то сегодня медицинский робот - это уже устройство размером с майского жука или лесного муравья, которое малоинвазивно внедряется внутрь тела человека и способно там самостоятельно перемещаться. Перемещаться так, чтобы избирательно и очень точно достичь именно того участка ткани, который нуждается во вмешательстве. Такой робот способен подсвечивать и видеть ткани не только поверхностно, но и на всю их пространственную глубину. А если необходимо, таких роботов, работающих одновременно, может быть два и более.

Если раньше под медицинскими материалами главным образом понимали инструменты для взятия анализов, проведения операций, введения лекарственных средств и т.д., теперь это в том числе материалы для таргетированной избирательной закупорки кровеносных сосудов, подпитывающих злокачественные клетки и тем самым лишающих их необходимого питания.

Если раньше главной формой обучения выступали аудиторные лекции и практические занятия, теперь корпоративные университеты медицинских организаций (МО) при обучении новичков работе на сложном наукоемком медицинском оборудовании используют результаты видеосъемки, выполненной с одного или сразу с двух обычных смартфонов. Ведется видеосъемка всей последовательности действий опытного врача или медицинской сестры (с одного-двух ракурсов), к ней далее разрабатываются соответствующие тесты, акцентирующие внимание обучающегося на узловые моменты действий профессионала, использующего сложное медицинское оборудование, а далее 80% практикоориентированных знаний новичок получает самостоятельно, без отрыва дефицитных специалистов от их нужного труда.

И в этом потоке усиливающегося влияния многочисленных технологий на отрасль медицины (см., например, [1-5]), сформировался менее приметный и не столь обращающий на себя внимание тренд распространения не бросающегося в глаза нового комплексного явления - omni-канальности.

Omni-канальность присуща не только организациям отрасли здравоохранения, это широкое общерыночное явление. Но omni-канальность для медицины как для сферы услуг и сферы, в которой много чисто информационных и консультационных продуктов, обладает значительно бо́льшим потенциалом своего охвата, и это мы уже видим на практике.

Оmni-канальность начала формироваться как одна из IT-технологий для контакт-центров, формально это явление (и технология) определялось так: "Омниканальность - маркетинговый термин, обозначающий взаимную интеграцию разрозненных каналов коммуникации в единую систему, с целью обеспечения непрерывной коммуникации с клиентом. Омниканальность является основой современного клиентского сервиса, одним из главных принципов работы и структурой архитектуры современного контакт-центра. В первую очередь термин ”омниканальность” связан с коммуникацией клиента и компании, предоставлением компанией бесшовного клиентского опыта по всем каналам. Однако в связи с тем, что в маркетинге процесс коммуникации имеет четкую ориентацию на совершение клиентом конечной покупки, термин ”омниканальность” также получил распространение как один из способов организации каналов продаж" [6].

Однако сам ход развития реальной практики omni-канальности расширил зоны актуальности и полезности этого инструмента именно к построению дополнительных каналов продаж и к их использованию. А как известно, чем в большем количестве каналов продаж организация одновременно себя показывает, тем выше вероятность того, что купят именно ее услугу. Хотя бы потому, что для одних потенциальных пациентов более доступными и видимыми являются одни каналы, а для других - совсем другие. Поэтому большее число каналов обеспечивает доступность тем потребителям, для которых первоначальные каналы были недоступны. Например, телемедицина сделала доступными поликлиники Москвы для тех, кто в Москве не живет.

А если сюда добавить два сопутствующих фактора: 1) чем в большем количестве каналов продаж организация себя показывает, тем больше потенциальных потребителей начинают ее видеть, хотя бы в одном канале; 2) и чем выше разнообразие каналов, тем выше уровень удобства и доступности одного из выбираемых каналов.

Цель данной статьи - привлечь внимание практиков к народившемуся новому явлению omni-канальности, максимально широко зафиксировать уже сложившееся множество каналов коммуникаций и продаж в медицинской отрасли (чтобы зафиксировать всю "картину боя" происходящего) и чтобы облегчить практикам соответствующий управленческий выбор в интегрированном бесшовном использовании портфеля каналов.

Таким образом, в настоящее время концепция omni-канальности для МО: 1) навела определенную упорядоченность в вопросе множественности каналов продаж (см. ниже соответствующий чек-лист, таблица) и 2) обусловила 3 зоны особого интереса (ЗОИ) МО к этому явлению и соответствующим технологиям (рис. 1).

1-я ЗОИ. Количество каналов продаж и коммуникаций, через которые МО может предложить свои услуги с каждым годом становится все больше. Если раньше, к примеру, платные медицинские услуги объявлялись и продавались лишь у кассы, сегодня о них можно узнать (и частично купить) даже на маркетплейсах. А всего в настоящее время мест продаж уже около двух десятков. И возникает естественный вопрос, а пользуемся ли мы большинством из них, этой новой возможностью расширения продаж (или упускаем ее)?

Второе: чем в большем количестве каналов продаж и маркетинговых коммуникаций одновременно присутствует одна и та же МО, тем солиднее внешне она выглядит для пациентов ("куда не зайди, кругом она"). А если организация представлена только в утло-одиночном канальном пространстве, она и сама становится утлой в восприятии пациентов. И не всегда всемогущий "сарафан" способен развернуть в справедливую сторону эту точку зрения, особенно у той более молодой части населения, которая живет 5-балльными оценками-звездочками Интернета.

2-я ЗОИ. С разрастанием числа каналов продаж и коммуникаций сформировались 2 важных устойчивых обстоятельства (2 новых феномена): 1) новые каналы никем специально не объявляются (не оглашаются), что они образовались (специальный шум не поднимается), поэтому большинство участников рыночной деятельности долгое время может быть в неведении, что такое появилось, и само это явление для них продолжает оставаться "слепым пятном". А у сведущих этот канал работает и перетягивает рынок на себя (например, продажи через маркетплейсы медицинских услуг уже идут, а шум в адрес тех МО, которые тоже могли бы этим воспользоваться, не поднимается); 2) появляются все новые и новые каналы коммуникаций и продаж, которые большинством не рассматриваются как каналы продаж вообще, а они уже вовсю работают.

Например (если взять даже офлайн), стационар первым приобрел в отрасли капиталоемкую медицинскую технику (а теперь такие покупки могут реализовываться не от случая к случаю, а постоянным потоком по всей массе лечебно-профилактических учреждений; техника развивается споро) и проводит конференцию для профильных врачей с тематикой: "Новые возможности по малоинвазивному лечению с использованием приобретенной медтехники в действии и с показом". С тем, чтобы приглашенные врачи повысили уровень своих компетенций и узнали, где такое лечится, и начали направлять больных по соответствующим видам заболеваний именно в этот стационар.

Наконец 3-я ЗОИ. Большинство видов заболеваний, с которыми обращаются пациенты в медицинские учреждения, при их диагностике и лечении не сводятся к одноразовому контакту с врачом и самим медицинским учреждением. Чаще всего количество контактов образует целевые серии. Причем разные контакты в этой серии имеют различные объемы работы: иногда это обследование в кабинете, а иногда нужна подсказка по результатам анализа. Если раньше все это можно было сделать только одним способом - при "живом контакте" и в кабинете, то сегодня простые вещи могут реализовываться и через WhatsApp Messenger или телемедицину (Telemedical consultations). Но тогда получается, что для разных поводов взаимодействия вдоль одной серии контактов (вплоть до ее завершения) могут использоваться разные каналы коммуникаций и продаж, а сами взаимодействия вдоль траектории пациентского пути (CJM) прыгают между соответствующими каналами, того целевого портфеля каналов коммуникаций и продаж, которое избрала для реализации соответствующая МО.

Но, с другой стороны, если для какого-то частного взаимодействия между МО и пациентом в жизненных альтернативах существуют более удобные каналы, а МО их не использует, а канал в соответствии с клиентским опытом (Customer eХperience, СХ) пациентом ожидаем, то МО для клиента перестает быть удобной - он не рассматривает ее как современную. И уже не факт, что возникшую негативную эмоцию МО сможет перебить иными инструментами пациентоориентированного подхода (если организация неудобная и несовременная, она не пациентоориентирована). Тем самым МО обесценивает свои другие конкурентные преимущества и не приобретает те, которые могла бы иметь.

Траектория возможного пациентского пути (CJM) между соответствующими каналами МО приведена на рис. 2.

В соответствии с рис. 2, допустим (как пример), что у пациента возникли некоторые опасения в связи с появившимися неприятными, чуть болезненными ощущениями в районе желудка. Он не стал раздумывать и откладывать, а решил полюбопытствовать, что по этому поводу предлагает всегда доступный и дружелюбный маркетплейс (потому что маркетплейсы скоро будут предлагать все; если на маркетплейсе чего-то нет, значит, этого нет вообще). Пациент вошел на маркетплейс и набрал в поисковой строке "болезненные ощущения в районе желудка". Маркетплейс вывел его на соответствующее лечебное предложение от конкретной МО (рис. 2, точка 1). После наведения мышки на "товарную карточку" данной МО всплыло окно с вопросом: "у Вас вопрос, отправьте Ваш вопрос нам на смс". Не успело смс пациента покинуть его смартфон, как поступил звонок: "Вы нам направили смс, мы можем Вам предоставить возможность прямо сейчас переговорить в режиме телемедицины с врачом-гастроэнтерологом" (рис. 2, точка 2). После непродолжительного разговора с врачом пациент согласился, что целесообразно прийти на очный прием к врачу (рис. 2, точка 3), с которым он разговаривал по телефону, в согласованное в ходе этой телеконсультации календарное время, так как желательны осмотр и диагностические процедуры. По результатам очного приема и диагностики было назначено лечение. Однако также было отмечено взаимное согласие о целесообразности врачебного сопровождения последующего хода состояния и выздоровления в виде двух коротких удобных для пациента телеконсультаций (рис. 2, точка 4).

Телеконсультации выбрали с 2-недельным разрывом, в удобное для пациента время. Но далее в ходе первой телеконсультации, в связи с улучшением состояния здоровья пациента, была избрана другая форма взаимодействий. Пациент согласился с тем, что результаты контрольных анализов врачу будет удобнее переслать по WhatsApp и таким же образом получить итоговое ответное заключение врача, если все положительно. Однако, чтобы у пациента сохранилась история этого случая, врач предложил скачать специализированное мобильное приложение (mHealth), которое ориентированно именно на нозологию пациента (рис. 2, точка 5). В этом случае пациент сможет прикрепить результирующие анализы к mHealth. Более того, к этому мобильному приложению пациент сможет прикреплять последующие контрольные анализы, которые автоматически станут доступны курирующему врачу для врачебного контроля. И в то же время мобильное приложение сможет напоминать пациенту о своевременных желательных для него процедурах.

Таким образом, благодаря механизму omni-канальности на своей траектории взаимодействия с МО пациент выбирает наиболее доступный, наиболее ситуативно удобный ему, наименее затратный и обременительный канал для взаимодействия с разными участками МО. Но данное обстоятельство возможно только в том случае, если МО обладает развитым, а не бедным портфелем таких каналов коммуникации и продаж. Наличие развитых каналов продаж и коммуникаций современной МО позволяет не только дотянуться до тех пациентов, которые были не достижимы для нее через другие (прежние) каналы, повысить возвращаемость пациентов, но и обеспечивает ей заметные конкурентные преимущества в соперничестве с другими МО.

Тогда возникает очередной очевидный вопрос: "Из пула каких потенциально возможных каналов продаж и коммуникаций (широкого состава) современная МО должна формировать свой целевой портфель?". Итоговый чек-лист таких каналов приводится в таблице.

В соответствии с таблицей дальнейшее развитие получают каналы продаж как традиционного типа (офлайн), так и еще более интенсивно развиваются состав и содержание цифровых каналов продаж и коммуникаций. Большинство перечисленных в таблице офлайн-каналов не требует пояснений.

Некоторые пояснения необходимы по относительно новому и быстро набирающему силу цифровому каналу "Экосистемы", в котором большинство пока и не видит самого канала как такового. Рассмотрим экосистему как канал продаж на примере банковской цифровой экосистемы. В настоящее время практически каждый взрослый человек входит в мобильное приложение банка (картой которого он пользуется), гораздо чаще, чем вспоминает о том, что ему, к примеру, нужна новая обувь или настало время сделать флюорографию. А товар или услугу нужно предлагать именно в том месте, где человек бывает часто. Там, где он вообще не бывает, точно предлагать ничего не надо! И банк, стремящийся к тому, чтобы предоставить клиенту не только саму финансовую услугу, но и персонифицированно то, что с нею связано, предлагает товар или услугу (в частности медицинскую) от своего партнера. Внешне владельцу банковской карты будет казаться, что это банк с хорошей скидкой предлагает товар (услугу) своего партнера. На самом деле это товарный партнер смог использовать известный банк в качестве своего канала продаж. И при этом поскольку банк солидный, и товарный партнер в глазах потребителя тоже становится особо солидным. Хотя на самом деле это может быть не так (в данном случае товарным партнером выступила совсем некрупная МО). Сегодня использовать экосистемы в качестве своих каналов продаж выгодно.

В статье (в силу ее ограниченного объема) не уделено особого внимания особенностям omni-канальности для стационаров и амбулаторно-поликлинических учреждений, для крупных и некрупных МО, для частных и государственных МО. Автор надеется, что, опираясь на имеющийся материал, читатели смогут сами сделать для себя соответствующие выводы, понимая, что время для стратегических решений по использованию и развития omni-канальности уже настало!

Литература

1. Серрато П., Халамка Дж. Цифровая трансформация здравоохранения. Переход от традиционной к виртуальной медицинской помощи / науч. ред. и пер. Г.Э. Улумбекова, А.В. Гусев. Москва : ГЭОТАР-Медиа, 2022. 192 с.

2. Диамандис П., Котлер С. Будущее быстрее, чем вы думаете. Как технологии меняют бизнес, промышленность и нашу жизнь. Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2021. 336 с.

3. Сазанович А.Н. Учет технологий телемедицины при формировании стратегии развития современной медицинской организации (рыночно-управленческий аспект) // ОРГЗДРАВ: новости, мнения, обучение. Вестник ВШОУЗ. 2020. Т. 7, № 1. С. 27-38. DOI: https://doi.org/10.24411/2411-8621-202012002

4. Цзэн М. Alibaba и умный бизнес будущего: Как оцифровка бизнес-процессов изменила взгляд на стратегию. Москва : Альпина Паблишер, 2019. 320 с.

5. Исмаил С. Взрывной рост: почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать). Москва : Альпина Паблишер, 2020. 435 с.

6. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/

Материалы данного сайта распространяются на условиях лицензии Creative Commons Attribution 4.0 International License («Атрибуция - Всемирная»)